钢铁企业:从“做大”到“做强”的流程再造

来源:互联网  
2014/8/13 10:01:33
钢铁产能过剩,同质竞争激烈,客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈,成本压力大,盈利能力降低,公司内部目标经营效益不佳,运营效率有待提升。如何从做大到做强,形成自己的核心竞争力。G钢铁企业在十二年后联合AMT重启流程建设。

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钢铁产能过剩,同质竞争激烈,客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈,成本压力大,盈利能力降低,公司内部目标经营效益不佳,运营效率有待提升。如何从做大到做强,形成自己的核心竞争力。G钢铁企业在十二年后联合AMT重启流程建设……
 
G公司是南方某大型钢铁联合企业,经过50多年的建设和发展,钢铁主业形成了板材、线棒材等产品系列。近几年来,公司坚持“做精做强,成本领先”战略,系统推进精益生产、精细管理,全面打造以快捷的市场反应能力为重点的核心竞争力。
 
在钢铁产能整体过剩的大环境下,近年来G公司面临内外部环境带来的越来越大的挑战:钢铁产能过剩,同质竞争激烈,客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈,成本压力大,盈利能力降低,公司内部目标经营效益不佳,运营效率有待提升。
 
同时,客户现在对产品质量、服务、交货期都比原来要求高很多,这就要求公司内部对客户需求快速反应,因为客户是唯一稀缺的资源,谁丢掉了客户,就无法在这个行业中生存下去。原来G公司在这方面有一定优势,现在这种优势越来越小,甚至很多方面已不再是优势。
 
在此背景下,公司继承2000年BPR业务流程重组和ERP建设的精神和推进方式(当时对公司的五个核心流程:采购、生产、销售、财务、质量进行了设计、重组上线,取得了很好的成绩),在十二年后重新再谈流程优化和管理体系建设。本次流程优化由董事长亲自发起,抽调各业务领域了解全局的精英人才全职参与流程优化。
 
从G公司内部管理和流程运行的角度来看,到底存在哪些问题呢?
 
流程设计繁琐,简单的事情复杂化,内部运营效率低下,较难面向客户快速响应,过去的竞争优势“快速交货”逐渐弱化;
 
部门墙严重,客户导向不足,较难面向“对客户的完美交付”进行高效的跨部门协作;
 
核心价值流程不够清晰,缺少对业务本质的把握和流程的全局最优设计,核心价值流程如何实现它的主要目标,其他管理流程如何形成有效支撑不够明确。
 
为了解决以上问题,项目是如何开展的呢?
 
G公司的流程优化工作自2013年9月30日正式启动,2013年12月初AMT正式驻场,推进流程优化工作。而在这之前将近2个多月的时间,G公司六大流程组(销售、研发、采购、生产、质量、财务)主要开展了三项工作:首先对各领域流程及对应的规章制度进行梳理,对流程内容、范围进行初步界定;其次,根据管理需要列出缺失流程及制度清单,排出流程主次,形成公司的流程整体框架;再次,通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式、组织结构、IT现状等,初步了解业务流程现状及存在的主要问题。以上的工作为AMT驻场后的工作推进奠定了较好的基础。
 
AMT进场后与G公司团队进行深入沟通,结合公司高层的期望及公司现状及特点,将项目目标确定为:以“促优化”为核心,过程中同步实现“转观念”、“育人才”和“建机制”三大目标。同时,将项目周期分成了三个阶段:流程诊断及优化规划、流程优化、流程管理长效机制建设。
 
其中,促优化主要以“客户导向、简化增值和整体提升”为目标,主要面向公司的核心价值链进行梳理优化,在过程中强化员工的流程管理意识(以客户为中心、以增值为导向、持续提升效率),并通过系列培训、伴随式辅导进行流程管理和项目管理知识和能力的转移,并以本项目的推进经验为基础,进行复盘总结,为G公司建立起符合其自身特点的流程持续优化的长效机制。
 
第一阶段:流程诊断及优化规划
 
本次项目强调以“流程”为主线切入进行问题诊断。在全面识别各领域流程的基础上建立完整的流程清单,将各领域的核心业务流程结构化并完整的呈现;同时以“流程”为载体进行优化需求收集和问题诊断分析,并通过多轮研讨筛选出“价值大且容易落地见效”的项目进入优化环节。
 
经过2周的流程清单梳理以及2周的流程优化需求收集、分析和筛选,共形成4类流程优化项目:
 
1)长流程优化项目(5个):聚焦公司核心价值链,拉通5个长流程,提升流程核心绩效指标,比如完美订单交付比率、采购周期、研发周期、客户抱怨及投诉处理周期等;在推进方式上,强调组建以公司副总为项目经理,业务涉及的核心部门负责人为项目执行经理的项目团队,顾问深度参与,同时,子流程的优化目标要符合长流程的总体优化目标。
 
▶ 销售长流程:从订单到客户收到货,选取板材为试点;
 
▶ 生产长流程:从订单到准发(具备发货条件),选取板材为试点;
 
▶ 采购长流程:从需求到付款,选取备件为试点;
 
▶ 研发长流程:从概念到上市(含转产);
 
▶ 客户服务长流程:从问题到解决;
 
2)短流程优化项目(15个):在财务、质量管理、设备管理、物流管理、能源管理等方面形成了15个短流程优化项目,致力于短流程关键绩效指标的改善,并在项目开展过程中培养一批掌握流程优化项目运作方法的人才,这类项目以G公司为主开展优化,顾问提供方法和工具,并根据需要进行过程辅导。
 
3)专题(5个):对于“问题边界不够清晰,但又认为比较重要”的优化需求,作为专题进行研究后确定项目价值及解决思路,项目期间主要致力于“理清现状及问题边界,并确定后续推进计划”。
 
4)快赢项目(22个):对于“问题明确、优化目标清晰、跨部门已基本对优化方案达成共识、协同难度低、可快速实施见效”的短流程优化需求,由各部门自行开展优化,运作方式自主灵活选择,流程管理部门统一管控进度和质量,致力于快速解决简单的问题,迅速见效。
 
项目筛选过程经过了公司推进组的两轮研讨、各领域分管副总的把关,最后在立项汇报会上向公司一把手汇报后确定。
 
第二阶段:流程优化推进
 
对于确定优化的项目,按照“流程优化六步法”进行推进,具体包括“立项、现状问题诊断、优化方案设计、优化方案开发、试点验证、上线推行”六个阶段,各个阶段工作的推进均是培训先行,进行工具方法的培训和具体工作方式、步骤的部署,实现稳步推进。在过程中开展了3次里程碑的汇报:流程现状问题诊断汇报、流程优化方案汇报与决策、流程优化成果落地汇报。在优化成果落地汇报中,董事长对项目给出了“效果明显、卓有成效、超出预期”的评价。
 
下面以三个长流程优化项目为例,谈谈流程优化取得的成效:
 
1.销售长流程:主要从“面向客户、快速响应”出发,简化内部流程。该长流程细分为3个子流程,同时进行了模式的转变和职能职责的调整,并配套强化了IT支撑。优化后询单响应速度提升了34%;特殊合同评审周期缩短了74%,能够更快的响应客户,同时评审量亦简化了64%。
 
2.客户服务长流程:主要从“面向客户、快速响应”出发,简化内部流程。该长流程细分为2个子流程,同时进行了模式的转变和职能职责的调整,并配套强化了IT支撑。优化后质量异议结案周期缩短了61%,同时客户抱怨及服务诉求处理周期缩短了80%。
 
3.备件采购长流程:强调“快速响应生产一线用户需求、流程简化增值”,并配套采购模式优化、供应商管理优化实现整体提升。优化后取得了三个方面的成效:1)预计审批将减少72900次/年,大大缩短了流程运行时间;2)采购周期总体减少了38天,能够更快响应一线用户的需求,减少紧急采购;3)通过采购模式优化和供应商管理配套优化,有效支撑了采购创效。
 
其他流程优化项目,如“板材订单制造与交付长流程”,面向“按合约的完美订单交付比率提升”、提高客户满意度,进行了4个子流程的配套优化。
 
总体来看,本次优化项目共涉及优化点151个,其中模式的调整8项、职能职责调整12项。预计每年减少了76655次审批、修改文件制度52个、形成IT支撑需求102项。
 
第三阶段:流程管理长效机制建设
 
根据公司的流程管理基础及特点,并结合本次项目推进的经验,联合项目组从流程组织和职责、管理体系整合与文件发布管理、流程优化需求管理、流程优化项目运作、流程优化人才管理五个方面进行了流程管理长效机制建设:
 
▶ 组织与职责方面,是在流程指导委员会的指导下,明确了流程专业管理部门和业务部门的分工;
 
▶ 管理体系整合方面,通过对流程体系、贯标体系和制度体系的有机整合,明确了四层文件体系,形成以流程为主线的统一的管理体系,并构建了公司流程体系文件的统一发文平台;
 
▶ 在流程优化需求管理方面,采取“自下而上进行需求收集、自上而下进行评选和规划”的方式进行,由流程管理部门集中、统一管理;同时,结合本期项目形成了各大领域未来2-3年的优化规划初稿和流程优化需求池子(流程优化需求管理表),作为未来流程优化常态化的基础输入;
 
▶ 流程优化项目管理方面,建立了流程优化常态化的机制,包括“流程优化需求收集与分析”及“面向行动的流程优化项目运作方法”;
 
▶ 流程优化人才管理方面,建立了三级流程管理人才梯队,为公司持续的管理变革推进形成人才支撑。
 
经过4个月左右的项目,公司员工的观念也发生了很大的转变,达成了预期的项目目标。以往更多是:
 
▶ 为了走流程而走流程,忽略了客户导向和简化增值;
 
▶ 喜欢提问题,不喜欢解决问题;喜欢提别的部门的问题,不习惯反思自身存在的问题,跨部门协同难;
 
▶ 职能部门习惯参与到流程中,影响流程的效率;后台部门存在“重管理、轻服务”的现象,不利于对业务形成支持;
 
▶ 习惯站在部门利益的角度进行思考,很难站在公司利益最大化的角度开展工作;
 
▶ 容易陷入细节,眉毛胡子一把抓;喜欢谈现象,不喜欢提数据和事实。
 
而现在开始学会:
 
▶ 用客户导向的思维,以流程增值为目标进行流程优化;
 
▶ 开始以开放的心态面对公司及部门存在的问题及变革;
 
▶ 较好的打破了部门墙,各个优化项目进行跨部门协作、群策群力,共同分析问题并提出解决方案;
 
▶ 职能部门以“注重服务、淡化管理”的思路进行各项流程变革;主动调整“流程在线的审批”为“离线监控”;
 
▶ 优化方案设计注重以公司利益最大化为原则,以支撑流程目标的达成进行职责调整;
 
▶ 建立了“聚焦”、“关注问题优先级”的意识;开始学会用数据和事实说话。
 
项目取得成功的关键因素总结与分享:
 
本次项目涉及面广,公司内部参与项目的人员高达千人(推进小组成员24人,项目经理/执行经理共计77人,项目成员258人),亦取得了不错的效果。总结来看,本次项目取得成功有以下六大关键因素:
 
1、领导的高度重视及深度参与是项目取得成功的前提条件:中高层参加了4次关键里程碑会议和10多次培训,传递项目压力,把握项目方向;常务副总参加每周例会;项目经理/执行经理参加每次里程碑会前的预演和初评;各领域分管副总组织多次各自领域的研讨会,还有公司真正的资源投入,成立了12人的脱产专职推进组。
 
2、高度负责的作战指挥中心:以常务副总为项目总监,以流程管理部门负责人为项目经理,外加流程管理部门副部长,进行全过程的精心策划、组织推动和高标准的质量管控。
 
3、以业务部门为中心、群策群力的工作模式:一开始就把优化项目的工作压力、荣誉真正传递给各流程组,由其作为责任主体承担项目任务,进行关键里程碑节点的汇报,并接受考核、评估与通报。只有各流程组成功,整体项目工作才会取得成功。同时,在项目开展过程中组织了300余场研讨会,充分发挥群策群力的作用。
 
4、AMT导入了先进的流程管理及项目推进的理念、方法与工具,是项目取得成功的重要支撑:
 
▶ 项目开展过程中始终强调“可量化的价值”和“落地”:问题分析强调以“假设”为前提,打开流程细化分析,注重量化数据和事实案例的支撑;在项目筛选研讨时强调价值和可落地性,聚焦价值大可迅速落地见效的项目;项目立项时就强调设置量化的目标及衡量指标;
 
▶ 项目开展强调以终为始,注重目标牵引和计划驱动,确保项目不跑偏方向并稳步推进。每个流程优化项目均确定优化目标及衡量指标,注重结果导向,每个里程碑节点都事先明确输出要求和模版。
 
5、持续不断的贴身定制化培训和过程辅导,真正实现了知识与能力的转移,让G公司各个项目团队成为精锐之师。AMT前后开展了14场大型系列培训,过程中进行了诸多伴随式辅导及微小的交流培训。
 
6、巧妙应用微信等工具通过标杆牵引机制、评奖和赛马机制,进行正向的项目氛围管理,形成你追我赶的项目氛围,有力的推动了流程变革的落地。
责编:李玉琴
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