企业管理当重流程管理

来源:互联网   
2013/10/23 18:29:38
企业管理主要管的是人和事。人是岗位,事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面,既与企业的战略制订相关联,又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发,企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

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企业管理主要管的是人和事。人是岗位,事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面,既与企业的战略制订相关联,又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发,企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中,流程只是一个纵向的运行,是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。

在企业层面,我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节,或者叫子流程。确切地说,这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程,体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒,强调打破条块分割,更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定,以及各环节的协同配合。实际上,纵向加横向,才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程,一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用,而不是局限在个体的局部利益上。

以实际上,企业的整体运行就是一个大流程,已形成制度的不同专业,可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级,里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解,最后就到了手册和表单。

层层分解的过程,也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程:流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上,流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系,包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化,有利于管理工作规范化,有利于管理经验的积累和传承,使管理更多依赖系统,从而减少随意性。

当然,在工作中,我们最应当避免的就是为了文件化而文件化,使流程管理成为“走形式”,文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来,使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理,凭个人经验和直觉去管,管住了人,却无法管住人心,管理效率低下在中级阶段,追求规范和精细的管理,开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核,管理效果开始提升。在高级阶段,需要渗透管理原理和人性规律,认识到管人就是管心,充分尊重并信任员工,指导员工将个人目标融人到企业的整体战略目标中来,使每个人都自动自发地做事,把工作当作事业,达到文化管理的最高境界。

当前,我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期,需要逐步规范来自不同地方员工的行为,以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中,它需要不断强化流程意识,形成适应产业链整体运作、产品整合营销,且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间,企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话,而以大局为重。这种把流程作为管理的对象,最明显的特性是,当工作过程中出现问题的时候,首先要从流程设计本身找问题,其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理,必须要求全员参与。原因很简单,流程管理是涉及全员全方位的系统工程,与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程;副总经理要熟悉分管的支线流程;处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程;部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程;岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程,所有人都要参与其中。

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责编:王雅京
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