畅享视频：流程推进企业转型升级

当初做那个流程，我们是一个讨论会的形式，做的当初我去的时候，我是以东兰软件的供应商的身份去的，在他们面前感觉我们是乙方，我们要提供服务。所以他们会来考核我，他现场拿了一个流程过来，他说：你看看我们这个流程会不会有什么问题？我说：我需要你给我一个免死牌，因为你是我的客户，我来拜访你的，如果直接挑战你的话，我怕你挂不住。他说：我给你免死牌。我说：谁设计的？他说：我设计的。我说：我直接给你说你顶得住吗？他说：顶得住。然后我就给他讲，一共有六处问题，就是明显的不合理的东西。我告诉他，如果说你采用这种支持这种灵动的管理软件做这个流程，这个流程可以跟着你们走，跟着你们改，这跟你们ERP或者是传统的OA系统，就是用职能方式来编成实现的流程管理软件是截然不同的。

主持人：您觉得企业在改进或者是优化这个流程管理的时候，如果要重新设计这个流程，你有什么好的建议或者是方法吗？

王翔：我们有一套比较成熟的方法，就是叫398的一套方法，398的方法是我刚才描述过的，是基于系统论的。刚才我一直描述，系统有两个要素：一个就是结构，一个就是元素，我们说系统他分硬结构和软结构，我们认为企业的硬结构是纵向汇报关系的，或者是我们称之为指令关系，就是这一条垂直的，我们叫硬结构，就是组织结构。

那么流程就是属于软结构的东西，当然组织的软结构不单只是流程，但是流程是最重要的软结构，为什么这么说呢？因为软结构的定义就是细节关联和信息关联，流程就是承担很重要的责任，我们说我们把企业的系统分成硬结构，就是组织结构，第二个层次是软结构，流程，第三个结构就是元素，就是岗位和人，共三个层次。那么这三个层次，我们流程管理的目的不在于说把流程做起来多么的好看，多么的像林黛玉，我们的流程的目的是是为了支持绩效，我们这三个层次，我们都要提升绩效，提升绩效的第一个目的就是要订立绩效目标，我们就是说绩效的三个层次就是组织层、流程层和岗位层。

那么绩效的三个阶段，第一就是订立目标，第二个我们会说如果这个目标对于各个层次讲，他不能实现目标过高，我们需要再设计，所以第二个要素是再设计，第三个要素才是管理。所以三乘三就有九个点，这九个点就是组织目标、组织设计、组织管理、流程目标、流程设计、流程管理、岗位目标、岗位设计、岗位管理，我们认为这是企业绩效的关键点，我们叫绩效九变量，这九个变量我们需要提升他。

但是我们做系统论的，我们一定会推荐一种方法，就是系统的套路，把这九个变量都改变了，所以我们会有八个步骤，我们的解释就是整个体系我们叫398。

主持人：那我们有这一套体系，我们有什么方法推进这一套系统落地呢？

王翔：面向这样的体系，我们会有一个叫流程改进与管理，就是EPI和BPM的项目管理体系，这个项目管理体系就是按照八个步骤做的。这八个步骤里面，我们有四套图，就可以把这八个步骤完成，然后这四套图作为流程管理软件输入的纲领性的文件，然后把它落实到流程以后，就可以推送流程，就可以做流程的管理和流程的实施了。

主持人：那很多企业比如说我们是处在一个阶段，我们这一套流程适合我们战略的发展，企业就继续扩大，但是达到一个新的高的层次以后，可能觉得现有的流程已经不适应我们的战略了，他是不是还需要再重新的调整，再优化？它是有一个循环往复的过程吗？

王翔：是的，我们会说398的体系，最后八步骤回来以后，又回到一步骤。我们说，在一段的时间，我们建议组织中一个成熟的流程性组织，他必须有一个流程管理委员会。流程管理委员会就相当于一个司法机构，他是专门审批流程的，管理委员会下面会有一些流程改进小组，那这些改进小组就会实时的探测管理过程，看这个流程的缺失点，然后就提交给流程管理委员会。流程管理委员会看到这些点上面的流程的问题以后，并不立刻去做点上面的改进，就是说，他们拒绝“头疼医头，脚疼医脚”，他们会在一个战略的宏观上看，这个流程是不是战略强相关的。如果此时此刻的战略强相关的流程出了问题，那我再改他，如果不是的话，我们就由着他。

就是说人体和企业体是不一样的，人体进化了几十亿年，所以他相对来讲是一个完美的，但是组织企业体永远不是完美的，你想让他完美，他一定是叫做部分的完美、整体的不完美，我们叫“部分的最优，反而是整体的次优”，我们不建议这样，我们只是改当前战略相关的流程缺失点，而不是完美地改每一个流程。这个方案算法就是相当于数学的迭代算法，他总是在循环，在循环的过程中，让这个流程和战略更契合，让组织发展得更快。

主持人：那刚才也听您介绍，全球500强中80%的企业都会是我们东兰公司的客户，我想问一下为什么出现这种情况，本土的企业，相比这个外资企业，对流程管理的接受程度不会那么高吗？

王翔：有两点需要明晰一下，第一个就是我们采用这一套理论，就是398这一套体系，全球讲，确确实实是500强80%的用户在用，第二个概念就是东兰公司在中国的客户里面，80%是500强客户，这很有意思。就您刚才的问题，我们是一个百分之百的本土公司，而且是从1999年成立的一家本土公司，成立的第一天就抓准了工作流软件，然后经过这么多年的延伸，我们把自己定义为BPM软件，为什么我们的主要的客户是500强企业呢？这个有几个方面的解释。

第一个就是在国际的流程咨询界，他们有一个法则就是产值一个亿到十个亿美金的企业是最需要流程改进和管理这个咨询工作的；那么十个亿往上走的时候，他更需要咨询以后成果的落地，就是特别需要流程管理软件。所以基于这两点，我个人认为，我们在中国的500强企业就比较的有认同感，就是比较的找得到共同语言。

而普通其他的企业，民营企业也好，他的发展规模和他的发展模式还是比较粗放的，还没有落实精确到软结构的优化和提升上面来，这也是我们的使命，就是我们东兰，除了要做好进一步服务好全球500强企业，我们还要拿我们积累的经验，和全球500强合作，从他们那得来的一些经验、一些流程的成果，来服务于本土企业，让本土企业尽快的成为真正的全球500强。

主持人：我们知道在国际上也有很多专门来提供流程管理这方面软件和产品的，比如说像IBM、SAG，那您觉得我们东兰公司跟他们相比，我们竞争上有哪些优势和特色呢？

王翔：我们最大的特色，有一个很奇怪的现象，我们特别适合国际企业在中国落地这个特点的市场，这个特点很有意思，像其他的企业，据我所知，像IBM这样的公司，他们有若干套的流程管理软件，他们的流程管理软件从各个方向，有一个版本好像是从原来叫cooperation这种软件发展起来的，还有一种软件是document，是做文档管理软件发展起来的，还有就是做中间件middleware，信息队列发展起来的，他们这些软件，功能好像基于IT系统再往上延伸，延伸到业务系统的。而我们是一个天生的，原生态的业务系统的解决方案，所以有所区别。

在我们这个客户群落里面，我们很少遇到像IBM，像现在甲骨文也有这样的软件，很少遇到他们，那是因为我们的价格差异很大，他们号称是企业级的可靠的应用，而我们不提倡这一点，我们主打是说我们部署很快，我们很亲民，我们既有国际的500强的规则，又有他们在中国的个性化的一些特殊的特性在里面，所以我觉得我们，对客户来讲，我们就是和大的企业，包括IBM，包括甲骨文是共存共生的，是共同支持我们客户的。

主持人：那您对流程管理，在2012年的应用趋势有什么样的看法呢？

王翔：我觉得最近这个云计算很火，包括各大政府都把这个云计算作为他核心的重要的部署和重要的投资，现在很多政府不去投资房地产了，开始支持云计算中心。我昨天在电视上看到，各地都在大兴云计算中心，网站上也曝光，偏远的政府、各个政府都在大兴云计算的东西。很多时候你会在网上看到，云计算中心就建在一片荒地上。

那么云计算中心，我认为这个势头发展是蛮可观的，因为有了云计算以后，我们实体的基于组织的那种硬结构就越来越弱化，因为人们可以通过无线互联网的方式办公，他依赖的基础架构就是云计算的基础架构，他上面跑的应用是什么呢？就是体现灵动的、体现了联动的流程管理软件，我们觉得我们看到云计算这种风向和我们这种灵动的概念，和这种跨境跨域的概念可以完美结合的时候，我们觉得很激动。

主持人：就像您刚才说的云计算，还有一个应用近两年比较热，就是移动商务，您觉得移动商务在企业中的应用对我们这个流程管理的应用有什么影响吗？

王翔：这个意义特别大的，包括我们制造业，我们的一些用户在制造业，他有一些设备，有一些现场是不适合放电脑和终端设备的，在管理上就会遇到问题，那么说移动互联网，包括云计算的技术出现了以后，企业会更早的部署他的服务设备，就全部委托云，用这个公有云、或者是私有云，外包出去，他们的现场人员通过手持设备就可以办公，极大限度的抹平了现场和办公室的应用差别，同时让我们的流程管理软件，包括这种理念延伸到了更终端的地方，这也是流程管理软件的意义所在，他可以极大限度的延伸，包括有一些企业他是做现场的，他会做工程，他会在野外做现场，这种对他们的支持就是特别特别的大。

主持人：那非常高兴今天王翔先生来到我们畅享对话，给大家分享了这些东兰公司对流程管理的理念和一些好的方法，那么我们本期的畅享对话就到这里了，非常感谢王翔先生的光临，再见。