畅享视频：流程推进企业转型升级

本期嘉宾：王翔 上海东兰信息技术有限公司 高级顾问

在王翔20余年的职业生涯中，任职过多间国际知名企业（IBM、Dell、Oracle、Fujitsu）的技术、服务、销售、ERP等部门，积累了丰富的组织绩效管理的经验和多年的MIS、MRPII和REP大型项目设计与实施经验，曾对钢铁冶金、通信、电子、五金、制衣、制鞋、针织、家具、房地产、燃气、建筑、玻璃、自动化设备、家电、饲料等行业的企业提供流程绩效改进与管理的顾问咨询服务。

王翔为全球最大的气动工具厂商德国BeA公司的中国区销售体系实施流程绩效优化，使其中国区用三个季度的时间完成07财政年度全年销售计划；为广州益德电热制品有限公司实施流程绩效优化，使其产品的不良品率下降了60% 。王翔还为美国奥的斯OTIS电梯公司旗下西子奥的斯电梯公司流程绩效优化项目提供顾问咨询服务、为香港华润集团无锡燃气公司的全公司流程优化提供顾问服务、为香港易达科技公司实施组织优化与绩效提升咨询与培训。为广东移动肇庆公司、广东移动江门公司、广东移动珠海公司实施流程梳理优化咨询与CPP国际流程分析师认证培训。

主持人：刘沙 畅享网编辑

文字实录：

主持人：畅享对话，倡导专业，畅所欲言，各位会员大家好，欢迎收看本期的畅享对话，我们今天的主题是“流程推进企业转型升级”，那么非常有幸请到王翔是上海东兰信息技术有限公司的高级顾问王翔先生，那么王先生给大家打一个招呼吧。

王翔：各位早上好。

主持人：一些网友可能对东兰公司不是十分熟悉，那请王先生先给我们介绍一下上海东兰的情况。

王翔：上海东兰公司是1999年成立的一家公司，那时候就着重做工作流，经过这么多年的发展，我们公司已经承揽了80%全球500强的客户，主要客户群落分布在各种行业，包括金融行业，包括制造业，包括其他很多的行业，我们主要的客户对我们的产品反应非常好。我们的产品能够补足他们的ERP系统，包括他们的OA系统的一些流程的部分。我们的工作流的软件可以提升他们流程的效率，所以我们的发展也是很良性的。

主持人：回到我们现在的主题“流程推进企业转型升级”，近两年，很多中国企业都会提到非常热的的一个词“转型升级”，那王先生，您是怎么看待这个流程和转型升级之间的关系？

王翔：我是作为一个流程的从业人员角度考虑，我认为流程转型升级有几个问题，一直以来大家谈到我们企业管理的转型升级，第一个概念就是我们做什么的转变，就是现在不适应，那个市场不好了，或者是那个产品不畅销了，我们要换一个产品做，是做什么的转变。我们认为这个做什么的转变不是属于转型的核心利益，转型的核心利益是“你是什么”的转变，你这个企业要变另外一个生物体，这是第一个层次。

第二个层次就是真正实现了“是什么的”转变的时候，就是得实现一个叫做能够转型，这个转型是说你能转去，还能转回来，像我们说的所谓的变形虫一样的，你能转到新的领域，但是那个环境变了，你又能转到另外一个领域。我打一个比方，就相当于变形金刚，他可以转成车，也可以转成飞机，也可转成人，他的适应面就特别的广。

其实我们说转型，它有三个层次，第一个层次就是我要从“做什么”变成“是什么”的转变，原来是“做什么”的转变，现在是“是什么”的转变，第二个层次就是说，你如果转变，不是说转变一次，你可以转过去、再转回来，还可以游刃有余地适应市场的变化，可以任意的转。我们说第一个层次做流程管理的时候，我们会说各个部门之间要联动，那么你真的要实现转型的话，这个企业变成“是什么”的转变的话，实际上，联动以上还有一个层次，是灵动，就是你的企业会灵活的变动。这是我对转型升级的理解。

主持人：那您觉得这个流程管理和我们企业转型之间是一个什么样的关系呢？

王翔：还是拿变形金刚做比方，虽然我是做流程管理的，但是我的出身是做系统的，我是做自动化、做信息系统的，大家知道系统论的基础是控制论和信息论，正好这两部分是我之前的知识体系所在，系统论就特别强调一点，就是说企业要强调提升他效果的话，要强调几个方面：一个方面是结构，一个方面就是元素。但是我们认为，企业更重要的软结构的东西常常被忽视，我们认为软结构的东西就是流程，流程是软结构最核心的东西，那么真正的要实现一个企业的转型，从联动到灵动，初级的时候联动是两个组织，两个部门之间要协调，这是联动，真正灵动的时候，这个企业的转型是靠它流程的变通来实现，而不是靠组织架构硬性的结构来转变实现的。

所以我觉得，流程在企业的转型升级中扮演的角色是非常非常至关重要的，打一个形象的比方就是，相当于流程是一个可以柔性变换的关节，你企业的关节很灵活，很强壮，就很容易转型。

主持人：那你觉得在企业中，什么样的流程算是一个好的流程，有没有一个案例给我们介绍一下。

王翔：从系统论的角度讲，一个企业它是一个系统的构造，我们不说某一个流程是好的，也不能说某一个流程看起来是达标。我们在企业里面看一个流程，我们是看企业整体的流程，我们企业某几个重要的企业级的流程是非常重要的，这个企业级流程之间的关系也是很重要的，这个流程好不好，有一个标准，就是他能不能支持战略，包括这些流程间的配合好不好。看具体的一个流程好不好，那完全在于他能不能支持战略，如果支持不了战略，那我们认为他不完美，但是，是不是说不支持战略的这个流程一定要去改变呢？也不是的，我们会说，我们只会去改进和管理，强化管理那些和战略强相关的流程，我们永远只是改变当前环境下我们的战略强相关的流程，这就是一个迭代过程，这是我们AMT也倡导的，就是流程改进和管理，而不是流程的一次性的重组。

主持人：那有没有一个具体的案例，比较知名的企业流程管理做的比较出色的？

王翔：当然，全球500强的企业它们的流程是做的比较好的，其实我接触到的一家公司就是卡夫，卡夫这个企业我去过，帮他们梳理过一个重要的流程。他们的流程基本上是固化在他们的IT系统里面，包括ERP等等系统里面，但是还有很多的他们要改革，他们要转型，他们面临中国本土市场的一些变动，包括代理商市场的变动，包括区域市场、西部市场的变动，他们会产生一些新的流程，包括以前流程的转变。他们需要有一个灵活转变的软件，同时有一个灵活转变的流程方法论，去支持他们的流程软件，我曾经和他们接触过的流程，就是他们的分销商管理的流程。