GO为什么会失败？

上个世纪九十年代，英国航空公司(British Airways)成立了一家低成本航空公司——GO，该公司几年之后被易捷(EasyJet)收购。同样是低成本航空公司，背靠BA的GO为什么没有像JetBlue那样获得成功呢。

GO与瑞安、易捷的恩怨故事

自从1997年欧盟在其成员国范围内开始实行开放航空市场政策，允许任何来自一个成员国的航空公司开通欧盟境内的航班以来，一批走折扣路线的航空公司应运而生，一场低成本的风暴席卷欧洲，并从意航、英国航空、汉莎这样的老牌航空公司的手中夺走了大批短途旅客。

正如《经济学人》分析的那样，欧洲航空业的Deregulation比美国晚，其市场的缺陷是市场可能不小(不断有国家放松航空业管制)，但不完全同质，市场条件并不象美国那么好。《爱尔兰日报》的观点更加精辟，欧洲低成本航空公司的最初动力是人们走亲访友的需求，旅游公司称之为VFR。整个市场应处于整合阶段，新进入者多，破产退出的也多，所以竞争也多以价格为主。易捷航空的斯特莱昂斯和瑞安航空公司的奥利里无疑是其中价格战的佼佼者。

瑞安航空公司诞生于1985年，当时只是一家拥有一架15座小飞机、75名员工、连接爱尔兰与英国之间一条小航线的迷你航空公司。创办这样一家小公司的宗旨非常简单：让顾客能以更低廉的价格，坐飞机来往于爱尔兰与英国之间。爱尔兰的都柏林至英国伦敦，是一条年客流量达100万人次的重要航线，过去一直由英国两家最大的航空公司所垄断。而瑞安航空公司恰恰选中这条欧洲机票价格最贵来回票为2000法郎的航线，以940法郎的超低价，挑战英国的两大航空巨头(爱尔兰国营航空公司和英国航空公司)。从1987年至1990年，瑞安全方位出击，急剧扩展业务，不顾风险一味开辟新航线，增购新飞机，却未能控制支出，连续4年亏损了2000万英镑，公司换了5任行政总裁，直到奥利里。

1961年出生的迈克尔·奥利里，在都柏林Trinity大学学习会计之后，1984至1986年在KPMG公司以税收顾问开始了自己的职业生涯。而1988年进入瑞安(Ryanair)公司之后彻底改变这家困难重重的企业。在1988至1991年担任副执行总裁的时候，奥利里和赖安家族成员拜访了美国西南航空公司的创建者赫伯·凯莱赫，受到很大启发。1994年爱回尔兰后，奥利里接管了瑞安，开始担任瑞安CEO，开始按照西南公司的低成本模式改造公司，令瑞安迅速步入正轨，5年后便成为欧洲最有利可图的航空公司——拥有44架737客机，13个国家和地区的76条航线。

同时，奥利里制订了十大法则，降低瑞安的成本：
√ 自备餐饮——在各大型航空公司的机票中，已包含了14%的机上餐饮费用；而瑞安却为降低票价，不提供机上餐饮服务，乘客要吃喝惟有自掏腰包。
√ 更经济座位——为了通过增加载客量来抵消票价超低的负作用，瑞安的班机内，座位相对更多些、间距更窄些，坐起来也就没有那么舒服了。
√ 租用机场——作为训练有素的会计师，奥利里通过艰苦谈判与欧洲二等机场达成协议，以保持低价位。比如，瑞安从都柏林到巴黎的航班，从不在巴黎的戴高乐机场起降，而是在巴黎远郊60公里的博韦市小城起降，虽然比巴黎的戴高乐机场远2-3倍，却因离市区较远而租金低廉。
√ 冷门航线——由于偏僻航线航班少、乘客选择面窄，因此，瑞安独辟蹊径，专飞大型航空公司“看不上眼”的航线，巧妙地避开正面竞争而获益。
√ 一种机型——瑞安的机型仅有两种，一种是130个座位的波音737-200型客机，共21架，另一种是189个座位的波音737-800型客机，共23架，这不仅大大降低了训练和维修费用，而且因购置二手波音客机而减少了购买新机的过多开支。
√ 提高日飞使用率——对于一般航空公司来说，每架飞机每天使用率为四五次就很不错了；而瑞安的飞机每天使用率则高达8次，从而利用有限的飞机数量获得了更多的利润。
√ 网络销售——为了最大限度地减少建设销售机票网点的庞大开支，把高达机票10%的代销费收归己有，瑞安专门创办起网络订票及售票系统，只要乘客点一点鼠标，20分钟内机票就会送上门。
√ 不设划位——瑞安的机票从不划座位，谁先登机谁先挑座位，从而大大节省了对号入座的登机时间。
√ 省人力——在瑞安，空姐的职责不仅仅是机上的餐饮服务，还要从事打扫卫生等其他工作，不过她们却能获得销售收入10%的回佣。
√ 年轻化——为了充分发挥年轻人敢闯、奋勇争先的年龄优势，瑞安专门制定招聘新员工的年龄标准：最大不超过30岁，从而使得公司员工的平均年龄只有27岁，脱颖而出成为欧洲航空界员工平均年龄最年轻的航空公司。

瑞安航空公司的快速发展激发了希腊人斯特莱昂斯(Stelios Haji-Ioannou)。与奥利里的会计背景不同，在伦敦学习并获得经济学学士以及船运、贸易和金融硕士的斯特莱昂斯一下子发现了这块乐土。仿照瑞安，1995年11月他成立了易捷航空(EasyJet)。公司成立伊始只拥有两架波音737飞机，是一家仅在伦敦附近的卢顿机场到苏格兰首府爱丁堡和格拉斯哥的两条航线上提供服务的小型航空公司。

当时，斯特莱昂斯没有太多钱去做宣传，于是就用了一些经典的非常营销手段。他让乘务员穿着桔黄色T恤衫，并将桔黄色的巨大电话号码印在机身侧面，将飞机变成了飞翔的广告牌，很有效。他不断降低成本，专注于最有效地利用资产，迅速地使飞机达到最大效率，同时还采用先进的管理系统，根据需求制定机票价格。

Ryanair和EasyJet的强势开局，在1995-1998三年间稳步扩展，增加了更多飞机和更多城市。1998年，斯特莱昂斯、奥利里和赖安家族分别接到了BA的CEO鲍勃·艾林(Bob Ayling)的电话。这位CEO邀请他们分别喝茶，问他BA是否可以向EasyJet、Ryanair投资。与所有其他小公司一样，见到强大竞争对手伸出橄榄枝，奥利里和斯特莱昂斯高兴极了。

凭直觉，他们知道BA的支持对Ryanair和EasyJet意味着什么。他们于是开始讨论股权投资，斯特莱昂斯甚至向BA公开了他的账务，与其共享他详细的财务和运营信息。

但是不久BA突然终止了与他的谈判。很快，媒体报道BA计划开通它自己的折扣航班，与EasyJet和Ryanair竞争。被称做“Operation Blue Sky”的BA，计划将其新航班“GO”作为阻挡策略，以保护自己的地盘不被其他折扣航空公司所侵占。对斯特莱昂斯来说，很显然，BA从一开始就没打算向Ryanair和EasyJet投资，这只是它为了获取机密信息玩的一个花招。

斯特莱昂斯愤怒极了。他本可以将BA告上法庭，但是他知道那会是一场耗时、昂贵的战斗，而且很难取证。他没有这样做，而是发起了他自己的创造性反击。他买了10张机票，准备乘坐GO从伦敦到罗马的首发航班。GO的CEO在风闻这个计划时，仍不动声色地宣布：“GO是低票价领域的精品，对此我们非常兴奋。”这时，斯特莱昂斯及其9个同仁身着有EasyJet字样的桔黄色连身服出现在GO的首发航班上。他们分发了150封信，许诺免费乘坐EasyJet航班，现场一阵躁动。GO的CEO发现她自己孤零零地待在那里，而记者们全都蜂拥到机舱后面采访斯特莱昂斯——完全抢夺了GO的首航风头。

而感觉受骗的还有奥利里。当GO决定开通从都柏林飞往爱丁堡的航线时，奥利里宣布，瑞安将提供从都柏林飞往爱丁堡的服务。它的票价将更低，而且航班时间更方便。(他不客气地把GO的飞行时刻表称为“垃圾”。)

4个月后，GO放弃了从都柏林至苏格兰的航线。GO的CE0谈到与瑞安航空的这场争斗时说：“你斗不过成本比你低的人，因为他们把价格降得比你还要低，而你大出血时，他们仍然在赚钱。”

直到2003年成为伦敦2012奥运会申请主席才被人熟知的芭芭拉·卡萨尼(Barbara Cassani)，当时就是GO的CEO，也是这场低成本三国演义的主角。1960年出生于美国的波士顿的芭芭拉，毕业于普林斯顿大学伍德罗·威尔逊公共和国际关系学院，获公共关系硕士学位加入普华永道公司的前身——Coopers & Lybrand公司，后到该公司伦敦分部工作。1997年担任英国航空公司GO分公司的CEO。而之前她就和与1996年出走英国最大的健康保险公司BUPA的瓦尔·古丁(Val Gooding)被称为BA的CEO鲍勃·艾林最倚重的两员女将。

英航提供了卡萨尼和她的团队2500万英镑，其他一概不管。公司的生死完全取决于卡萨尼的一举一动，但她非常镇静：“我们有智慧、团结且工作努力的员工，还有2500万英镑和不服输的张狂，我们肯定会成功。”

当GO还在筹划阶段时，卡萨尼住在纽约，还担任英航纽约分公司的总经理，需要不停地在美国和英国之间飞来飞去。有个客户告诉卡萨尼，他在协和飞机上看到一个女人，像玛格利特·撒切尔首相那样卖命工作，这个人就是卡萨尼。

但是卡萨尼的努力并不能挽救GO。2000年春季，英航CEO易人。当时英航资金匮乏，新CEO要立即卖掉GO。卡萨尼不得不在3i投资公司的支持下，集资1.4亿英镑，以MBO(管理层收购)的方式收购了GO。卡萨尼甚至还把自己的积蓄投资到公司中(占公司股份的4%)，自绝后路，志在与公司共存亡。于是，在开通折扣航班3年后，BA将GO剥离出去，GO变成了一家独立公司。

在一系列戏剧性的变化中，斯特莱昂斯再次找上了他的对头。在购并英国航空旗下连连亏损的德国分公司DBA航空之后，EasyJet迅速出资以3.74亿美元收购了GO。虽然卡萨尼竭力反对这起收购，但她拗不过资本的力量。3i投资公司占到了GO公司股份的67.5%，正是在这家公司的急于出手下，收购得以完成。得意的斯特莱昂斯甚至宣称，EasyJet正在考虑把公司总部从位于伦敦北部的卢顿机场移到GO航空公司的位于伦敦北部埃塞克斯郡斯坦斯特德机场的总部。

收购意味着GO会消融到EasyJet里面。GO死了！

GO失败的分析

比GO要晚，2000年2月，蓝色喷气机(Jet Blue)(JBLU)在纽约成立。它所提供的票价并不是市场上最低的，但它向消费者传达的广告信息以利益为导向，照样借此获得了成功。它的卖点在于舒适的舱内环境、24个DirecTV频道以及全行业领先的航班准点率。2004年7月，蓝色喷气机宣布它连续第14个季度盈利，运营利润率达到14.1%。JetBlue航空公司的执行总裁大卫·尼尔曼由此也荣登《福布斯》封面。2005年3月，JetBlue航空公司(JBLU)甚至以精简但对乘客极友好的服务获得了J. D. Power and Associates满意度评比的第一名。那么同样有大航空公司支持的Jet Blue就能成功呢。

我们应该看到，今天美国和欧洲的低成本航空业多少有些分道扬镳了。这在一定程度上反映了这个概念在美国市场上相对成熟而在欧洲市场上则相对年轻。但实际上，差异远不指这些。美国的低成本航空公司在服务质量上逐渐走向高端市场，而欧洲的低成本航空则走向了低端。它们强调票价的极端低廉，并不断扩大规模试图阻止刚刚起步的竞争者。同时欧洲两大领先的低成本航空公司已经逐渐忘记了它们最初从美国同行那里学来的业务模式。

美国的航空公司经历了1978年的反常阶段之后，低成本航空公司控制了国内市场。但情况并不总是这样的。在这个反常阶段之后，新成立了34家公司，其中32家很快倒闭了。那个时候像美国航空这样的强大的企业在低成本航空公司进来争夺市场时，只要稍稍降一下价，这些小公司就撑不住了，反托拉斯组织甚至都来不及做任何动作。PE航空就是一个很明显的例子。

低成本航空在美国可能已经是个成熟的概念了，但是这个市场还在不断地变化。911以来，出于生存的考虑，6大网络航空公司大幅度削减成本，并削去了1/5的运力。其实在恐怖袭击之前，低成本航空就已经出现了。自2000年以来，低成本航空的运力扩大了44%。现在，低成本航空公司有400架新增飞机订单，而以前的网络航空公司只有150架飞机的订单。

大部分的扩张来自于JetBlue，Frontier及AirTran。由于现在航空业普遍不景气，西南航空不得不重新审视它的扩张战略，现在它的增长速率已经回复到原来的10%。从乘客数量上来说西南航空是美国第四大航空公司，因此必定要遭遇新兴的低成本航空带来的冲击。

当前航空业复苏的背后，有着网络航空公司无言的苦衷。虽然它们的乘客数量在上涨，但是收入却没有涨。因为它们提不了价。飞机燃料价格在今年春天飞涨，一些网络航空公司试图通过提高票价来弥补，但是往往只能维持几天。因为低成本航空公司控制了市场的价格。

一些大的航空公司试图模仿低成本航空公司的业务模式。Song和Ted两家低成本航空公司分别隶属于德尔塔航空公司和联合航空公司。甚至一家名叫Hooters的餐馆也以同样的名字建立了一家低成本航空企业。但到目前为止，只有一家低成本航空公司运作得比较成功，就是前文的JetBlue。

低成本航空公司的业务模式越来越趋于多样化。Song和Ted公司采用的是以前失败的网络航空公司分支机构的模式，例如联合航空班机(联合航空的西海岸市场在20世纪90年代被西南航空所击败)，大陆航空公司的大陆轻便班次。Song开业的时候仍然用的是其母公司的员工，并负担原有的债务；而Ted则是主要在假期时经营联合航空的航空枢纽之间的特定航线，如芝加哥。

这就是他们并不成功的原因。

JetBlue和GO的经验告诉我们，对于一家网络航空而言，决策成立一家新的航空要回答好《金融时报》提出的8个问题：

1、新公司是否只生产某项不同的产品或专门针对一部分市场？
针对每个不同的市场，成立独立的部门，这会有利于公司，因为这种做法能让公司了解不同市场的不同需求，同时也增加了竞争对手“刺探商情”的难度。这里还是以GO航空公司和英航为例。两家公司的目标市场不同，但EasyJet和GO服务的是相同的客户群：即寻求廉价机票的乘客。

2、新公司依靠的竞争优势的来源是否相同？
一家公司同时使用多项竞争优势的来源是比较困难的。迈克尔·波特(Michael Porter)曾提出过一个著名的观点：世上只有两种竞争优势的来源，即低成本和有特色。他说，所有的公司都试图能做到这两点，但都卡在了当中。事实上，竞争优势的来源远不止这两种，但波特先生的观点仍然适用：如果公司把注意力集中于某一项竞争优势的来源上，它们的运营将更为有效。GO预定的优势就是低成本，而英航的优势则是其服务和网络。

3、新老公司的文化是否相同？
人类是群居动物，所以他们总想合群。如果某一群人的表现有别于其他人，而这对他们有利，那么就应该让他们独立成群。反之，他们就会选择让自己的文化与其它文化相融合，这对彼此都有利。

4、实现协同作用究竟有“多难”？
人们通常认为，不融合就无法发挥协同作用。但情况并非如此。事实上，有些协同作用可以通过交流各自的计划或合作伙伴的信息更为容易地得以发挥。但有些协同作用很难以这种方式实现，因为彼此间还有利益冲突，在态度上有分歧或存在其它障碍。而此时，就需要融合了。融合的技巧在于找到正确的方法，围绕那些需要融合才能实现的协同作用进行融合，在需要保持独立的方面仍然“各为其政”。

5、责任制怎样实行才最好？
如果没有某种程度的责任制，几乎没有一家公司的运营能获得成功。而且，公司越小，它的焦点就越集中，动力就越大。这样看来，实行责任制更需要保持新老公司间的独立。但责任制也需要实现收支平衡。如果公司运营产生费用，它就需要能够实现赢利，使收支相抵。通常，公司都需要较大的规模来实现收支平衡。因此，实行责任制就意味着有时需要融合多一些，而有时则需要独立多一些。

6、我们是否拥有所需的人才？
公司是能让人在其中完成工作的机构。因此，公司的用人之道必须反映雇员的特点和技能。通常，理想的公司结构需要不断调整以充分利用每个雇员的才能或弥补某一方面的缺陷。

7、灵活性有多重要？
公司的结构需要定期调整。公司平均每两到三年进行结构上的大调整。今天做的任何决定都应考虑到两年后也许要做的决定。尤其是，如果今天决定与一家公司相互融合，也许会增加将来将它分割出去的难度。如果当初英航和GO、Dixons公司和Freeserve融合度很高，后来它们就会发现出手这两家公司就没有如此容易了。

8、融合或独立还有没有其它约束或限制？
大多数公司所做的选择都受到许多因素的限制。比如，在公司运营的地区有些法律问题，在遗产信息技术系统或管理方面也有些约束。公司在做选择时需要承认这些约束条件。比如，英国公用事业的管理机构就要求管辖内的实体和非管辖范围内的公司之间应保持绝对的独立。

这八个问题的答案有助于决定“分”与“合”的程度。通常，最后人们还是会选择一定程度的“分”与一定程度的“合”相结合。另外，有所侧重和强调整体这两种做法都各有利弊，做决定时也要在这两者间有所折中。

从这个角度看，GO和英航之间也有协同作用，如航线的分配，降落时的跑道使用权，飞机的检修、维护以及购置。但这种协同太少了。

所以英航不得不让GO独立经营，是因为这家新公司针对的是不同的市场，其竞争优势的来源也不相同。

以上所有因素决定了GO不得不独立经营。最终不得不消融。

低成本航空的前景

GO的消融见证了低成本航空竞争的激烈。正因为这种残酷的竞争，2004年底《华尔街日报》的分析称：在日益兴盛的低成本航空业，一条裂痕正在扩大。这无论对低成本航空公司的股东还是传统航空公司的股东都有可能产生影响。受到油价持续攀升的影响，两大较成功的低成本公司Ryanair、EasyJet先后都发出了利润预警，股价呈现下行。2005年5月，EasyJet首席执行官将提前一年离职，从而加速了这家低成本折扣航空运营商高层管理人士的大换血。9月，EasyJet任命航空公司业外人士Andrew Harrison为新任首席执行长。此前，他在RAC被Aviva收购前担任前者的首席执行长。(2004年EasyJet财政年度净利润增长了27%，但因该公司服务的扩张推动的收入增长为17%。)由此，低成本航空公司日渐分裂成两大阵营，一类公司依然通过无休止地紧缩成本来增加利润，而另一类公司则面临著增加收入的诱惑。更高收入的追求者中，甚至包括美国的JetBlue、英国的EasyJet、澳大利亚的Virgin Blue以及中东的Air Arabia等著名低成本航空公司。

与此同时，对传统航空公司来说，在并非它们的网络核心的传统跨洲航线上进行赢利性竞争已经越来越困难，过去注重航班网络规模的传统航空公司将吸取教训，它们会逐渐退出那些非策略性市场。正由于传统航空公司再度将重点放在简化星型航班网络上，所以低成本航空可能从美国非枢纽的跨洲市场以及其它非战略性市场中消失。

欧洲市场的竞争也不仅仅是在低成本航空公司之间进行。网络航空公司如bmi、British Airways已经成功地实现了网上售票和收益管理技术。它们不总像EasyJet和Ryanair那样便宜，但在繁忙的季节，它们飞往假日胜地的费用则跟低成本航空公司也差不多了。传统航空公司也为商务旅行者提供广泛的航班，它们从伦敦希思罗机场起飞的航班价格跟低成本航空公司从伦敦较偏远的机场起飞的航班相比，还是很有竞争力的。

Ryanair和EasyJet都订购了大量飞机。当订购量较少时，波音和空客就会提供很优惠的价格，这两家公司就会抵挡不住诱惑，购买飞机。现在，Ryanair向波音公司订购了100架波音737，而EasyJet则向空中客车订购了107架A319。

据航空经济学的一位顾问Keith McMullan计算，一架飞机每年要运载25万名乘客才能抵消一年的成本。2003年EasyJet运载了2110万名乘客，Ryanair到2004年3月止运载了2310万名乘客。为了装满所有的新飞机，Ryanair和EasyJet每年需要吸引5200万乘客，比现在的两倍还多。

发掘更多的乘客非常困难，原因有2个。第一，欧洲低成本航空现行的交通模式实际上是英国/爱尔兰模式。Ryanair是通过运载爱尔兰移民以及他们的亲友，在英国和爱尔兰之间往返而壮大的。这被航空公司称为“VFR”线，即走亲访友线。但是走亲访友线在美国更流行，因为美国的市场非常均一而巨大，但欧洲的走亲访友线则十分零碎。

图2显示了欧洲低成本航空公司扩张的障碍。比较显示，低成本航空公司在伦敦机场占主导地位，近40%的份额；而在巴黎机场仅占12%，法兰克福机场不到20%。EasyJet和Ryanair仅占有欧洲内部航线的7%EasyJet对戴高乐机场的歧视政策表示不满，EasyJet支付与法国航空一样的停机费，却被安排在离主机场有一站路远的3号机场大厅。

另外，EasyJet和Ryanair大部分的基地机场在爱尔兰和英国。除非它们能够在法国和德国获得更多的机场进入权，才能够维持它们的增长。开放天空却不开放机场是没有任何用处的。

不管低成本航空公司选择什么样的战略，有一点很清楚：原来的业务模式在欧美两地都发生了改变。低成本航空公司在美国逐渐走向高端市场以填补网络航空公司留下的市场空缺，在欧洲它们也走近收费更高的机场，这就导致各地的低成本航空公司的成本开始走高，而这正是使网络航空公司在市场上变得脆弱的症结。

所以综合来看，在2005年及其未来的日子里，低成本航空中的多数将会倒闭或被较成功的低成本航空公司兼并，正如之前在英国和欧洲大陆发生的Ryanair收购Buzz和EasyJet收购GO一样。而8月以来，Icelandair似已继续增持之前的并购霸主EasyJet股份。Icelandair8月12日再次买进了1.1%的EasyJet股份，将其持股增至13%，并令市场臆测其可能收购EasyJet。缺乏强大管理队伍、策略和财务实力的新一代低成本航空公司将在2005年的竞争中受到传统航空公司和其它新航空公司的挤压。

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