徐杰的HR之路

集团近期重点推行一个非常重要的管理具体，即任职资格管理体系。该体系任职资格的来源主要从企业战略、文化和岗位绩效要求三个方面获得，并分为能力、行为和贡献三个维度构成各项任职资格要素。

当时开会的时候，集团的HR总监谈到任职资格管理体系，提到这个体系一个重要的作用就是引导员工不断的提升自己的能力，跟上企业发展的步伐。关于企业在不同的发展阶段需要不同素质的人才，当时我们总经理有一个很形象的比喻，关于汽车爬坡的比喻。

汽车爬坡都需要有马力，爬坡力，在爬缓坡的时候，可能3.0的马力就够了，但是在爬更陡的坡度时，可能就需要4.5的马力，就好比企业用人，在发展初期需要人才不必那么高端，而发展到一定阶段了，就需要更高层次的人才才能支撑发展。万科最近也在大肆招揽人才，也是基于他们提出要做千亿规模的企业，那就需要寻找那些在千亿企业里面工作做过的人才来管理一个千亿企业。

用人在于适用，这样用人当然也不为过，要想成为什么样的企业，就需要什么样的人来管理来经营。

企业发展都需要更高素质的人才，这些人才一方面可以通过内部不断培养提升获得，另一个方面直接挖取已具备的人才，但是，最后总要有企业能提供这样的人才，例如通用，为世界500强输送了众多CEO，所以他才会是世界上最令人尊敬的企业。组织内部具备这样不断培养企业发展需要的人才的能力，才应该是企业用人的主要来源。

集团人力资源部的领导前两天过来检查工作，在工作汇报会议上，谈到了公司现在的绩效考核制度。总监提到考核中是否有对员工的能力部分进行评估。

现状是，目前针对中层以上人员设定了15分的权重，从工作环境满意度、内部客户关系评价和能力与综合素质测评三个方面进行评估，而一般员工则没有该项评估。当时领导们的解释是，单纯的能力评估不光对于我们，对于很多企业来说都不是一件容易的事情，而且，在能力评估过程中，会因为评估人的不同对评估结果造成很大影响，比如说某位领导认可某一种工作方式，就会认为具备相当的能力，而实际上，其他的工作方式也是可行的。另一个方面，有能力不一定会产生所期望的绩效和结果，所以我们在考核中对能力的评估转化为实际绩效的评估，从增量考核来体现能力的差异。某位员工有能力，就会体现在绩效上，这就是基本逻辑。（实际上，这还是认为能力会产生绩效，和前面的说法稍有矛盾）

集团总监对于我们提到的观点，发表了自己的看法。缺少对能力部分的评估，易导致员工只关注短期绩效，而不注重自我能力的提升，引导员工取得短期利益，对于长期发展和长期绩效的取得不利。缺少对能力的评估，也就意味着缺少对员工成长的关注度，员工的能力发展就不会为我们所重视，最终会影响公司长期的绩效。

听了总监的解释，我也颇为认同。对员工的评估，不光是只对现有取得的成绩的评估，还需要对未来可持续发展能力的评估。我们用一个人，不是想着只用他3年或者5年，而是想着他能不断进步，适应企业的发展，跟上市场的步伐。能力评估是评估其现有的能力水平状况和未来成长性，绩效评估是对已取得成绩的评估和认可。我们应该相信，一个人具备了相应的能力，并为他提供一展身手的舞台和意愿，这种能力会转化为实际的工作绩效。所以说，能力评估价值几何？追求短期效益的话，无关轻重，而注重长期发展的话，是必不可少的一部分。

致读者：

对于如何构建制造业培训体系这个主题，是老早之前就一直想专题进行探讨的，本期的专题策划终于将这个主题放上来，期望能获得更多制造业的朋友的关注。
之所以想着把制造业的培训工作单独拿出来，是认为制造业一方面具有很强的代表性，有咨询顾问曾经说过，一位在制造业摸爬滚打多年的专业人员，以后在其他任何行业都能得心应手，另一个方面，制造业又具备其独有的特点，其培训重点更多的在于技能与管理方面。制造业的核心竞争优势就是低成本高产出，当然，低成本追求的是质量稳定的高产出，因此，就对一线工人的操作技能和现场管理水平以及整个制造业产业链的协调管理提出了更高的要求，制造型企业无非就是在这几个方面增强自己的能力，获得更高的制造效率。
现有制造型企业，为了适应市场竞争需要，不断强化内部的标准化管理，标准就意味着高效率，因此，大部分制造型企业都获得了管理体系认证，ISO便是最具代表性的一个管理体系，制药业的GMP也是如此。
本期专题摘录了两位专家的关于制造业培训工作的文章，还有两篇我之前博客上写的小文章，一篇是关于基于ISO体系的制造业培训工作的思考，一篇是关于培训体系本源的探讨，与大家分享。

Niko 10月4日 武汉

（期刊见附件）

昨天下班在公车上，翻阅着智联招聘最新一期的《CHO 首席人才官》杂志，其中有一篇题为《七大因素决定并购成败》的文章，文中提到韬睿咨询和卡斯商学院合作研究了数千个并购案例，并总结出并购成功需要的7个关键因素：

领导力：企业的重组，雇员首先会寻求领导层的指导、激励和关注。
文化：文化的融合是并购中的关键部分，相当于土壤机制。
总体薪酬方案：薪酬方案与整体业务目标的结合是保障并购后短期与长期成功的重要因素。
组织设计：组织结构中的人员构成与运营流程直接导致了是否并购成功。
人员配置和甄选：与人员相关的问题是并购失败最常见的原因。
治理：控制松懈易导致并购的最终失败，确定一整套控制架构和指导原则，确定各个组织和个人的责任。
人力资源服务提供：并购中人力资源服务不到位，会对员工的敬业度和工作成效产生不利影响。

我们其实不难看出，上述7大影响因素，直接涉及到人力资源的包括总体薪酬方案、人员配置与甄选、人力资源服务提供，而且，领导力、文化、组织设计又与人力资源密不可分，治理也少不了人力资源的参与，算下来，7个关键因素，或多或少都跟人力资源相关了，作为HR的我们，又做何感想呢？

以前在杭州的公司，人力资源部和财务、审计监察、运营管理等部门，构成集团管控的核心部门，涉及到管理审计、子公司核查、并购项目，四个部门都会组成小组，一起出差开展各项工作。而且，当时董事局主席明确提出，涉及到企业并购项目，人力资源部要首先进入拟并购企业进行调研，因为他提到的观念非常简单，无论是现在的企业，还是并购后的企业，最终还是靠人的力量，对拟并购企业现有人力状况和文化进行调研评估，是并购成功的关键。人力资源的提前介入，可充分把握其现有人力的状况，评估其人力资源的潜在价值和发展性，并评估企业文化是否能充分融合。当然，并购中人力资源部门的提前介入，也对我们提出了新的要求，在沟通、协调以及大局观上均有较高要求。

现在的公司，也会涉及到很多并购项目，然而可惜的是，据我的了解，人力资源的参与实在有些不足，主要是法务（类似于审计监察功能）、财务和投资部门参与。人力资源的参与，更多的是并购后由本部委派人员到子公司，发生在并购之后，而非并购前和并购过程中。而并购成功，我觉得的关键就是在于并购前期双方的充分沟通与评估（选准对象）和并购中的深入调研和了解（恋爱期），并购对象选择正确了，并购后采取科学的管理模式和艺术的管理方法，很难有失败的现象。海尔的并购与改造，就是基于其先进管理模式的复制。而在并购前期，人力资源的参与必不可少。

这次出差到办事处，是到公司一年多来第一次与一线的人员交流，虽然我知道他们所说的并不是全部正确，或者很多是站在自己或办事处角度来谈，但从中我也得到很多有价值的信息，这是在办公室无法取得的。我也在反思HR的工作，总是待在办公室里面出方案、出制度，却很少到一线去了解最真实的情况。HR要想真正提升自己的价值，就必须实现能起到支持公司业务的作用，深入一线，拿出的东西才具有实际的意义和效果。想当然，并由此产生相继的行为，是HR较为容易出现的情况，大家共勉。
 

参加上海第六届人博会全程记录与照片整理
主题：2008亚洲人力资源高峰会暨中国第六届人力资源博览会
时间：2008年9月19日-20日
地点：上海国际会议中心
主办单位：中国人力资源协会、中国经营报
联合主办单位：英格玛人力资源集团、北大纵横管理咨询集团

得知第六届人博会即将在上海召开，于是向公司申请前往参加。18号便抵达上海，在浦东离会场不远的宾馆住下来。
19日上午9点达到会场，地方很好找，就在东方明珠旁边，国际会议中心。看到会场外面好多人，于是根据前期在网上注册的资料领了入场劵。这是会场外面展会外面巨大的宣传板，上面列出了参加本次人博会展览的众多企业和机构，包括善择、中人网、北森测评、长江商学院、北大纵横、世界经理人、人众人、英才网络等涉及人员招聘、培训、测评、媒体、咨询等多个领域的知名机构赫然在列。

走进展会现场，看到入场观众在各个展台纷纷咨询交谈，这是展会现场的宣传板。

我随意转了一圈，觉得在外面宣传板上的很多机构都没展台，参展单位的数量偏少，其主题论坛也是安排在旁边的一个大的会议室，就规模来说，无法跟第一届在苏州举办的那次人博会，第一届分了几个区域，光是主题论坛就有4个以上同时进行，展会面积也比现在大得多，可能是人博会举行到现在，也倾向于保证质量和效果，故在参展商和论坛方面，做了比较严格的筛选了吧。

逛了一圈，和几个感兴趣的展商沟通并拿了部分资料后，我便进了旁边的会议大厅，这次前来也主要想多了解一些前言的资讯了，有几个主题我还是比较感兴趣的。
03论坛主题安排

04论坛主题安排2

05论坛现场

论坛会场所摆放的位置并没有坐满，大概有70%以上的上座率，因为展会和论坛的门票不同，也限制了随意进入论坛的人数。我听的第一个演讲是苏州友达光电人力资源处长柯全恒先生介绍友达光电的绿色行动，主要内容是关于友达光电如何采取一系列的行动响应绿色奥运、绿色地球的理念。一直觉得台湾公司对于此类活动，都非常具有创意，而且有具体的落实计划和行动，虽然感觉很多企业包括自己所在的企业无法做到这个程度，但心里很认同这些做法，想必作为友达光电的一名普通的车间员工，也会为公司带领大家做出了这么多有意义的事情而感到自豪吧。呵呵，本人03年曾到友达光电面试HR职位，那时友达光电在园区的工厂新建不久，看到还在整修和扩建中，当时还是很想进友达光电的，而得知其与明基的关系之后，更加如此，呵呵，无奈机缘尚浅，第一轮就被友达光电的一位HR MM给刷了，让我回去等待之后，再也其他消息。

06苏州友达光电人力资源处长柯全恒先生主题演讲

07友达光电绿色DNA行动计划

第二场论坛是台湾人本企管的顾问黄超吾先生的主题演讲，题目是战略、绩效、薪酬如何三强鼎立。黄先生资质非常深，他谈到的内容主要是关于战略地图方面的，基于BSC的战略实现。其中，提到了一个人力资源的终极指标为人力资本齐备率，当时我想到是人力投入产出率。不过后面对于人力资本齐备率究竟是怎么样的概念，以及如何来衡量，听得似懂非懂，后续再去学习了。

战略地图其实在05年的时候也有接触过，黄先生专门研究这个领域，为大陆很多企业做过类似的咨询和培训，并出版了专著。面对国内企业BSC只重视规划不重视实施，认为设立了KPI就完成了考核工作的现状，战略地图的提出，是很好的落实战略的一个有效地工具，他也推荐了一本书，叫《战略地图》，核心理念是化战略为行动，相信很多朋友也看过了。

我的笔记只记录了几个概念，一是提到了接班人计划的时候，讲到一项具体的做法，是每个岗位选取有意愿的三个候选人，再进行相应的评估进行排序，给予不同序位的人以不同的资源给予培训等机会。 二是提到了确定人员编制有三种方法，1、人事费用控制法，也就是经济定员了，现在我们公司对于生产和销售用的就是经济定员；2、马可夫模式确定法，比较复杂的一种方法，人力资源课上有讲解过，不过我至今还搞不清楚如何用；3、工时定员法，也就是劳动定额了，尤其对于生产操作岗位用得较多的一种方法，由定额实现定员。

08人本企管首席顾问演讲


09战略地图架构

第三场论坛是庄周企管的周昌湘总经理的主题，印象中05年第一届人博会他也去过，当时还交换了名片。他的主题是人力资源危机管理，提到了很多很现实的问题，分模块提出问题并简单提出了解决重点所在，现将笔记整理如下：

招聘战略。目标是慎选对的人上车，措施有：1、谨慎的复核各单位的人力需求的必要性。也就是接到了人力需求，不是马上去招聘，而是重新审视这个需求是否必要，有没有可能通过岗位流程重设计解决，等等之类办法。2、需要一个好的流程、工具和方法，帮公司选到对的人。甄选的方法和工具问题，如何看准人。3、确保主管们能运用统一的标准和方法进行面试评估。

培训战略。目标是怎样把钱花在刀口上，多问几个问题，公司要突破困境和长久发展的战略是什么？这样的战略我们有哪些重要的事情要做？要做这些事，我们的主管和员工需要具备哪些能力和技巧？怎样使培训有效？周总的意见是，停办鸡肋类的全体训练，针对关键族群，把需要强化的能力，做系统化的培训设计，而不是开开课。好的公司会在不景气的时候，保留适当的培训经费，增进他们的向心力。

绩效战略。重视绩效制度的落实，重视目标的设立，并在过程中频繁且定期进行追踪与交流，考核的时间架构要短。

淘汰战略。提供正确有效的评估工具，让管理者具备进行危机处理面谈的技巧，规划好配套措施，使管理者更有信心去进行面对低绩效者的处理。
最终的结论是，企业经营在逆境中生存才显示出管理的优劣，危机也就是转机所在。
认同这个结论，一直认为管理就相当于企业的内功，修炼好了内功，才具有笑傲江湖的资本。

14庄周企管顾问演讲

第四场论坛是甲骨文的资深咨询顾问郑科先生，基于他丰富的咨询经验，为我们介绍了HR管理难题与解决之道，展示的几个模型还是很有价值的。从郑先生的演讲中，越来越感受到IT手段对于管理的重要性，管理+IT的完美结合，才是未来管理充分发挥效能的最佳途径。他提到了一个核心模型是关于三个平衡计分卡，平衡计分卡、员工计分卡和人力资源计分卡，一步一步最终将关键指标落实到人力资源工作方面，指引我们从哪些方面做好人力资源工作，最终促成BSC中的员工成功。如图。

11甲骨文的专家主题演讲


12甲骨文战略人才管理周期


13甲骨文之人才梦工厂理念


15三个记分卡

第一天的论坛就听了如上四场，其实第二天也有我感兴趣的几个论坛，一是绿色人资-从战略到落实，二是关键人才招聘与留才策略-建立企业持久性竞争优势，可惜第二天要到办事处，就没有继续聆听大师教诲。

中午出了会场吃饭，近距离拍了一张东方明珠，果然雄伟，以前还没这么近距离端详过她，呵呵。

整个论坛和展会，个人虽然觉得不及第一届之规模和效果，但还是有很多收获，从论坛的知识获得，到展览会现场的资料取得，沟通交流，都有收获，也基本实现了来参加本次展会的两个目的：增加见识，拓展人脉。在会场交流的过程中，感觉除了上海和附近的一些企业HR去参加了之外，其他地方的很少，我在交换名片的过程中，展商看到我是从武汉特意来的，都有点想不到，期望下次会议考虑一下华中地区，让我们这边的HR也多多参与一下。

因为一直在人力资源部，总是会接触到银行信用卡推广人员，与我们联系，请求允许在公司内推广信用卡的销售。

其实对于此类推广，我一向主张不便于以公司名义，以免员工有误会。不过，总是遇到过几次，看到员工很欣喜的去办理。接触信用卡销售人员也有几个，无论是招银、中信、兴业还是工行、建行，视乎大家的模式都很一致，就是采用办卡送礼品的方式，来吸引大家来办卡，礼品也是五花八门，米、油、纪念品、空调被、玩具等，谁送的礼品吸引人，就占据了先机了。

听销售人员介绍，却总感觉有些顾此失彼，重点都去介绍礼品去了，而介绍卡本身的功能作用意义却很少，而且，经常听到销售人员说，卡没有开通没有任何费用，只要办理了卡就可以送礼品，不需要开通。

想来这个过程真是矛盾，银行希望信用卡得到更多的人使用，于是信用卡销售人员队伍不断扩大，但从他们的行为语言判断，考核他们（奖金分配）的主要KPI是办卡量，即有多少人登记了资料办理了卡，就可以作为奖金分配。至于这卡到了人家手里，人家开通不开通，消费不消费，就与他无关了，所以他们才会说开不开无所谓，不但没有最终促成银行提升信用卡使用的数量，反而起到了负面的作用，银行方面得知这种情况，可真要反省反省了。

回到人力资源，在设计绩效考核指标的时候，我们需要搞清楚我们要得到什么，你设计的考核指标，都会起到很明显的导向作用，指标设置不合理，就会得到与自己心里相反的结果。而且，指标的设置要上升到业务流程层面，拘泥于岗位，就会产生信用卡销售员这样的行为，对于岗位来说是不错，促进了发卡量，而对于银行来说，信用卡发卡量这个指标是上升了，而关键的实际开卡使用率是否维持在较高水平，才是其中的重点。

因为工作性质的特殊，需要起草很多文字性的东西，包括制度、方案、计划、报告等等。

当初进公司的时候，印象很深刻，副总询问我的文字功底，当时信心满怀的说，这正是我的特长，绝对可以胜任。然而，一直这样下来，感觉自己的文字表达能力远不够工作的需求。好几次在起草文字中，竟然思路全无，写不下一个字。

有过几次，被领导批评效率过低，出台政策的时间太长，被认为原因是过分强调自己的原创，而不去借鉴他人成功的经验和成果。其实，骨子里我是很赞同“借鉴”的，借鉴也就是意味着尊重前人的劳动成果，重要的是，不是照搬照抄，而是在前人的基础上有所创新、有所提升。“天下文章一般抄”，这个“抄”字并不是指直接copy。所以，本着这个理念，我也会经常查阅很多资料，很多范本，来为我所用，在其间充分展示自己所长，不断吸收、完善，形成自己的东西。

然而，时间久了，却很想产生自己的一套思路，创造出一些新的亮点。我也经常想，地球这么大，总有落后的地方学习先进的地方，落后的企业学习先进的企业，想进步的人看齐优秀的人，但在此之前，这些先进和优秀又是学习谁的呢？终归有他自己的创造，关键是我们想不想做到这个创造。

最后想到，之所以被批评，解释是，自己还没有达到把借鉴运用得很娴熟的地步，“抄”也是一种能力，自己还没有达到这个境界。在这个基础上，实现了二次创新，并运用自如的时候，创造你自己的东西，也就是原创，相信就在今天晚上。


 

最切中要害的问题通常都很简单，简单得让人毫无戒备。以下10个问题就必须企业管理者随时拿来问自己的。 （确实比较要害）

1. 公司怎么赚钱？如果公司管理人员没有用你确实能理解的术语来回答，可能就有问题了。

2. 客户付清欠款了吗？如果应收款项的增长速度高于整体销售的增长速度，那就说明客户还清欠款的速度不如以前，或者说，他们可能根本就没有在还钱。如果是这样，那么他们为什么不还？可能公司的客户正在苦苦挣扎，或者正走向破产。

3. 未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存？

4. 与竞争对手相比，我们做得怎么样？如果自己公司的各种数据和其他同行公司差距过大（不管好或坏），有时候就意味著公司内部出了岔子

5. 如果明天首席执行官出了车祸，谁能管理这家公司（接班人问题）？

6. 我们如何增长？公司只能通过两种方式——自身业务的扩大（有机地增长）或是通过收购——实现增长，这意味著董事必须弄清管理层是基于何种假设来制定增长方案，并从常识的角度来检查这个增长方案是否可行。

7. 我们是否量力而行地过日子?管理层不仅要关注现阶段的季度收益，还要关注公司的长期债务。

8. 首席执行官的薪水是多少？

9. 坏消息通过什么渠道传递给高层管理人？公司需要建立一种能够抵消重力、把坏消息推到上层的机制——简单的一条热线也好，员工调查也好，或者聘用第三方提供报告服务也行。

10. 对于前 9 个问题的回答，您理解了吗？如果不懂，从头再看一遍。良好的公司治理应该是一个连续的过程，而不是象征性的提问。

本文摘自世界经理人网站，文章阐述的很不错，大家有加薪愿望的不妨对照试试。

据说，又有一位同仁加薪了，你暗自埋怨上司：“为什么他可以加薪？我却加不了薪水？”

想一想，为什么这些人能加薪，而且有些人似乎是常常加薪？而你为什么总是无法顺利说服上司为你加薪呢？

要求加薪，不应该只是单方面地“告诉”上司，而应该是双向沟通；也就是说，你必须听到上司的声音，依据他的响应与看法来修正你的论点与看法。可惜的是，在我的管理经验中，大约八成的人只是单向告诉，只有两成的人懂得双向沟通。

曾经有一位员工的试用期到了，考核过后，公司为他加了百分之七的薪水，他虽然不满意，却没有向我表达。后来，他写了一封电子邮件，只问我对他的表现有什么不满意之处？事后我才知道他是想要加更多的薪水。

我认为，这封信的措辞如果是“对于加薪，我有一些问题想要请教你？”会适当一些。尽管如此，我还是找他进办公室来谈话。

他问我，我对他有什么不满意。随后计算他每个月家中的开销，告诉我，公司给的薪水不够开销。

听了他的说法，我觉得很遗憾，因为员工的价值在于是否达到工作的标准，不只是员工的需求。良好的双向沟通，员工应该向上司强调他的贡献、他所创造的价值。尽管员工拿出其它企业同职位的薪资水准，也不见得是合适的说服方法。

对于说服的管道，我认为，最佳的管道依序是面对面谈话，打电话，实在不方便才寄电子邮件或发送简讯。因为，看不到对方的表情与口气，将会造成不必要的误解。 

衷心建议，任何成功的沟通都需要事先计画与执行，更何况是在谈加薪、谈自己的事业与未来。

要求加薪，必须秉持委婉与中肯的态度，以下有几个步骤：

一、了解上司的需求

事先了解上司的需求与目前待解决的问题。上司的需求，最好能与我想加薪的理由结合在一起。

二、确立加薪的原因

厘清我在意的是什么？我的疑虑是什么？我想要的是什么？我想要上司知道的状况是什么？你在意的不一定要告诉上司，但是你必须厘清。

三、搜集说服的资料

尽量找出有力的数据与证明来说服上司。比如，想要强调工作的分量增加了，可以用数据比较过去两年与今年的工作量，让上司作为参考。

四、讲清楚说明白

把想问上司的问题问清楚，中国人尽管喜欢“不直接”的沟通，但是还是需要把自己想要加薪的原因说清楚。比如，许多人常间接地问上司：“我三个月的试用期到了，是不是应该有绩效考核？”建议还是直接对上司说：“三个月试用期到了，我认为我的表现为公司争取许多业绩，您认为，是不是值得加薪呢？

五、询问上司的看法

清楚说明想要加薪的原因之后，一定要反问上司的看法如何？大多数人单方面说完想要加薪的原因之后，就不了了之。建议你陈述完后，可以问上司说：“您觉得呢？”

六、根据响应修正自己的要求

也许上司做了解释，表明暂时无法加薪，但是，不要马上就放弃，你必须再修正你的要求，再次询问上司的看法。

七、得出具体结论

谈加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。建议你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？”

任何事，如果你能屡试不爽，会鼓舞你一试再试，这是人之常情，也是许多人一而在、再而三加薪成功的缘故。所以，如果你总是难以加薪成功，那么，为什么不为自己创造一个成功案例，打破加薪不成功的纪录呢？

担任管理工作多年，我认为，沟通成不成功，不在于你是否要到你想要的，而在于双方是不是“心服口服”？是不是移除了心中的芥蒂？而且，纵使你得到了你想要的，对方是不是跟你一样开心，或是比你更开心？

或许，这一次你试过了，依然加薪不成功，但是至少你做了双向沟通，让上司了解你，你也更了解上司，这也会为将来的加薪种下一个成功的因，不是吗？

周日，按计划参加了由hr-salon、湖北人力资源学会、湖北人力资源俱乐部共同主办的主题为“彰显人才价值，助力中部崛起”的HR高峰论坛，并受邀担任了首场对话，关于招聘渠道甄选与拓展话题的主持。

早晨8：40达到会场，看到大厅很多工作人员，皆是承办方朝阳培训学校的人员，进了会场，发现早到的人并不多，后续不断有人登记进来。看了一下会场，差不多安排了100左右的位置，会场显得有些拥挤，台上布置还不错，很大一个关于论坛主题的背景，突出了主题。

实际上，从我看到整个论坛的安排后，我就觉得关于内容的安排并不十分吸引人，两个主题演讲和三个对话节目在我看来，也就招聘渠道的对话和HR职业生涯这个话题还算实务与吸引人，至于关于创业团队选择、商业经济与人才战略，很多都是理念上的，HR可能更关心实际工作中的问题。后来才听说内容有所调整，百度的杨斌将专题演讲关于企业如何开展校园招聘的内容，我后来也看了教材，他的PPT做的很有内容，提到了一些模型也教有参考价值，应该来说，这个调整更加合理。

为了做好第一场对话的主持，我在开始前与各位对话嘉宾沟通，列了几个问题的提纲以及建议回答的要点，并在开始与几位嘉宾当面进行了沟通，紧紧围绕招聘渠道来谈。对话嘉宾因为临时调整，我推荐了凯迪电力的招聘经理陈亮加入对话嘉宾队伍，后来在对话中也证明，陈经理具有专业的职业经历和演讲能力，在整个对话过程扮演了主要角色。实话来说，我还不属于特别能掌控局面的人，对于主持更是不擅长，受hr-salon邀请，也就硬着头皮答应了。
好在之前有一些准备，不至于对话过程中产生混乱和冷场，更有嘉宾的配合，整个对话还算顺利，只是时间掌控方面还需要加强。在最后环节的现场提问环节，刚开始大家都没有提问的意向，好在陈经理关键时间一番激励，掌控了局势，下面的观众陆续开始提问起来，以至于后来时间不够，我不得不看到还有观众在举手要求提问的时候结束了对话。

下午本来很想听听杨斌的课，应该觉得很有内容，但是因为临时有事，下午便提前离开了。想来后续视频出来后，再进一步学习了。

整个论坛活动，个人感觉商业氛围稍微多了一些，除了承办方，还有好几个赞助商，派了部分工作人员将整个会场布置起来，广告、宣传单、宣传礼品等，一番商业聚会的气象。我想很多HR正是看到湖北HR高峰会这样一个主题才被吸引过来，如果过程中渗透了太多商业的东西，加上论坛内容本身不足以吸引人的话，很难说在下一次再举办类似的活动，还会得到这么多HR的支持。

不管怎么说，对于湖北的HR来说，这样的活动毕竟是太少了，能走出这一步就是一个进步了。期望以后湖北HR能有更多的机会互相交流，类似的HR论坛也能越办越好。

因为做人事工作，经常会听到有人会抱怨自己的工资太低，说连最低工资标准都没达到。

回头来看看最低工资标准的定义，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。理解最低工资标准的时候，很多人往往就向那个“最低”两个字去了，简单来对比自己的工资与这个标准的差异。其实，最低工资标准还有一个前提，是提供了正常劳动。

很多企业现在采取了内部劳务市场和内部退养的方式来达到人员分流、优化人员的目的，对于在内部劳务市场待岗或提前内部退养的员工，每月固定发放一部分生活费，这部分生活费有时候并没有达到当地的最低工资标准，于是就有人来发表不满，认为自己得到的工资没达到最低工资标准，不合法，呵呵，实际上这是对最低工作标准的误读。

还有一些员工，特别计件工资员工，有的时候因为种种原因一个月上班的时间比较少，所以计件少，工资总额也就没有最低工资标准高，也部存在违背最低工资标准的说法，因为你的前提必须是提供了正常劳动时间而获得的收入。不同的是，此类人员执行的为小时最低工资标准，根据上班时间，得到的小时工资报酬没有低于当地政府颁布的小时最低工资标准，也就不存在问题。

提到以上这些，并不是想与员工克扣这微薄的最低工资标准，只是感叹有些员工容易在自己角度来争取利益，而忽略了你的前提必须是有相应的付出，就算是立法保障，也会考虑合情合理。


 

最近在制定员工奖惩管理办法，考虑将奖励和惩戒分为对应的几个层次，每个层次都列明具体的行为表现，一旦有类似的行为出现，对号入座，给予奖励或惩戒。本来理论上这样来看，是比较清晰的，而重点就在于这些行为表现是否绝对可衡量，也就是说大家一看都知道是怎么回事，事实上做到这样很难。

每一个层次虽然都谈到了具体的行为表现，然而在实际操作过程中却很难定义这个行为的贡献程度，所以在操作上考虑设立员工奖惩评估环节，对员工的行为作出评价，判断属于那一个具体层次的行为，由此给出奖励或惩戒。

对于员工奖惩评估环节，谁来评估，这是需要明确的问题。两个办法，一是发文单位也就是人力资源部组织进行评估，一旦有奖惩提报，人力资源部就组织对事件行为进行核实，并给出奖惩意见；二是成立奖惩核实小组，以小组的形式进行核实。

人力资源部核实的优势在于效率方面，且不易受过多的干扰，但承受的压力较大；小组的形式优势在于分散压力，但成员的选取以及统一意见的获得都是难题。不管怎么做，关键在于这个环节要有人站出来承担责任，能给出客观评价事件或行为的依据，这样才能有说服力。

由此联想到很多时候，我们在签核意见的时候，有时候情不自禁会写：请领导批示，可能是担心自己的意见会得到领导的否定，或者说这件事情需要领导来决定，但无论如何，这类签字实际上是没有任何意义的，设置你签字的环节就是需要你给出意见，在这个位置上就需要承担相应的责任，包括签字的责任，否则，也没有必要再浪费时间让你签字了。

不管评价的对还是错，勇敢的签出你的意见，就相当下了你的决策，对于你都是一种勇于承担责任的体现，对于提升自己的决策能力也大有裨益。


 

上午在医务室挂水，护士递给我一本杂志，在里面看到一片文章，觉得很有必要分享出来。

这是一篇讲制造业消除隐患的文章。

青岛啤酒车间内，有一个地方需要频繁使用一个活动梯上下作业，一旦有使用，梯子就需要架起来，使用完之后再撤走，放在旁边一个角落里面。为了防止有员工经过这里，梯子倒下而伤人，车间在放梯子的角落上写了几个字贴起来：注意安全，谨防梯子！

这个事情也就这样，几年就这么过去了。有一天，外资方洽谈合作事宜，到车间考察，看到这个梯子和旁边的标语，建议改为：注意安全，请使用后讲梯子横放。

同样的都是为了生产安全，而区别就在于，前者最终只是减少了安全事故的发生几率，隐患仍然存在，而后者是从根本上消除了安全隐患。

ISO中有关于整改措施与纠正预防措施之说，消除隐患和异常之因实质为管理最高之目的，这篇小故事，很形象的表达了这个观点。