古老虾的管理、信息化博客

华为是一只令人敬畏的狼，而当群狼之首任正非都喊“冬天来了”时，相信全中国的企业家们都会暂时放下手中的签字笔，静下心来竖着耳朵听听。

他总能对冬天先知先觉，成功地踏冰而去。

2008年7月，在华为优秀-党-员座谈会上，他再一次呐喊了：“也许2009年、2010年还会更加困难。”“全球化是一场‘绞杀战’”，他号召华为的精英们要“对经济全球化和市场竞争的残酷性有充分的心理准备。”，他最担忧的是 “发不出工资怎么办”？

那么，让我们仔细倾听一下，任正非是如何就冬天的话题与内部精英交心的，又是怎样号召团队应对“绞杀战”的？

近几年，我国的经济形势可能出现下滑，也许2009年、2010年还会更加困难，希望高级干部要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。

一、全球化是一场“绞杀战”，只有恰到好处地“拧毛巾”，企业才能生存

经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不利，所以美国在退向贸易保护主义，但是保也保不住，经济全球化这个火烧起来了，就会越烧越旺。

过去的一百多年，经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的，竞争强度不大，从而促进了资 -本-主义在前一百多年，有序地、很好地获得发展。而现在，由于光纤与计算机的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置，使交付、服务更加贴近客户，快速而优质的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区……这使竞争的强度大大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远供过于求，困难的程度，是可以想象的。

经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业，竞争极其残酷。我就举个例子来看：电子产品的性能、质量越来越高，越来越需高素质人才，而且是成千上万，数万的需求，这些人必须有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾，如何得以解决，我们期待某一个经济学家，能获得电子经济诺贝尔奖。

我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。

大家读书的时候都很崇拜贝尔实验室吧？十多年前，我去贝尔实验室，当时DWDM还处在发明阶段，发明的一个波，就是GW载波，当时光纤还只能有三个载波，发明这项技术的博士亲自给我做图形表演。结果没多久光传输像排山倒海一样，迅速地形成过剩，把贝尔实验室也席卷了，大水冲了龙王庙。成则亦光，败则亦光。我们也在这里苟延残喘。我们的光传输产品，七八年来降价了二十倍。

市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢？就如拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为公司能长久保持到这个状态吗？我这两天批了一个文件给业务口征求意见，我提到了思科，思科现在开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，来提高效率。高层领导出差不能坐头等舱，要坐，须自己掏钱等等。思科尚且如此，华为就能独善其身？

支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，取之不尽用之不竭，还不用缴任何专利费；二是二氧化硅，做硅片的。是这两个东西导致了电子产品过剩。过剩的结果就是大家都拧毛巾，绞杀战。西方公司过去日子太好了，拧的水太多了，所以拧着拧着把自己拧死了。我们也不是最佳状态，我们公司的铺张浪费还很多的。

在这种情况下，怎么办？

当然，我曾经也悲观过，但是每次犯忧郁症的时候就是那种病态，但那不是我的完整思想。我曾经很发愁，觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。我们不是悲观主义者，但也要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办？如何才能不衰落呢？总有一天，别人在发展，而我们在落后的。

这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。

以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道，然后孙子继承了爷爷的手艺，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。这样的情况，就给每个人带来了生存的困难，所以每个人都要寻找生存的基点。

但是，竞争是好还是坏？竞争使这个世界进步了，加速了，美好了。我们享受了这种美好。当年我在欧洲坐豪华列车时，就想“哎，中国这是没戏啰！”我在美国坐了豪华大巴时，“哎，在中国可能我坐不上了，看不见了。”中国在这么短的时间发展这么快，我想都没想到，但是它也带来了痛苦，让很多人失业了。

美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利，而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流，我就讲你们失败是因为你们的薪酬太高了，你们的薪酬从哪里来的？是从那些人均GDP只有200多个美金的非洲弟兄们那儿取来的钱，来供这些IT皇帝们，能供得起吗？供不起的。最终有一天会支撑不起的。

二、关爱员工，平缓压力

在当前的形势下，我们面对竞争对手的挑战，该怎么办呢？

其实就是必须继续努力，要一天比一天有一点点进步。我们没有奋斗的终极目标，但不奋斗是没有出路的。不管形势如何变化，只要我们团结合作，紧张而镇定，总会有活路的。同时我们也不要仅为自己生存，而去做一些不应该做的行为。我们要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。我们要遵循这些规律，而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争，以激活双方的组织体系，实现共赢。

我们要加强对员工的关怀。我最近讲了我们EMT（经营管理团队）做的决定，就是对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些奋斗强度太大，短时间身体不太好的，可以临时拖到五星级酒店缓冲一下。我们的国际救援都是一级救援的啊。我们买的是美国AIA的保险，我们每年为员工支付的各种保障费用大约是八个亿，我们员工在海外有意外，有直升飞机送到他们认证的医院去抢救。我们当然不希望这种事情发生。

我们希望大家要互相关爱，特别是各级党-组织的支-部书记、支委员，能不能跟员工交交朋友，跟他们谈谈心，吃顿饭？你想想，在非洲那么荒凉-的地方，大家出去撮一顿，大家可能就增强了友谊，可能就是因为你跟他的友谊，他给你打了一个电话，你救了他一条命。所以我号召我们党组织要跟员工做朋友。当然我讲每级行政管理团队都要和员工有一个定时间的沟通，定一个时间，多长时间你们和员工有一个沟通，十分钟、十五分钟都是可以的，你要沟通。在调动工作时，主管一定要和本人做沟通，不能什么都不告诉他，简单命令一下，这样草率，草菅人命，不好。这种东西容易引起很多矛盾。其实很多事情并不是这样子，讲清楚就好了。

这种关爱精神一定要有。这样可以平缓竞争给人们带来的心理压力。

三、要理解国家的困难，不给社会添麻烦

宏观经济不好，对我们员工来说应该不会有太大的影响，但对你们的家庭可能有很多困难。比如说肉涨价啦，奶粉涨价啦，大米涨价啦，都会带来你周围的亲戚、朋友的困难。我们应该怎么办？

我要讲的是，一定要理解国家在这个变革时期的困难。

中国这三十年来的变化是巨大的，国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济，也不可能持久不变，也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的，右一阵子左一阵子，左一阵子右一阵子，但是它总的还是在往前走，所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。不要去发表任何不负责任的言论，更不要“指点江山，激扬文字”。

我们一定要忍耐！我为什么有点担心呢？担心社会可能不忍耐。如果社会不能忍耐，出了乱子的时候，我们应严格要求员工，不准发表任何政治言论，更不允许上街去参加什么活动。去年经济好的时候，你讲的话出格就算啦，没关系，现在不要讲了。关键时刻你不能发表任何讲话，给社会添麻烦。要保持与-党-和-国-家一致，千万不要在这个时候拆国家的台。国家也很难。我们态度讲清楚：你乱发表言论，你上街-游-行，我们是要辞退的。但，你的退职金还是要发给你的。

要有一个思想准备，不见得我们是这么平安，这么平稳的。千万不要以为自己能改变这个世界，其实我们才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你们的分内工作，就是对这个国家最大的忠诚。我们会处于一个敏-感的政-治时期。这个时期特别是党员要带头，与-党-和国家保持一致。也可能这个时候，你在很多问题上有自己的见解，我认为这都是可能的，但是你的行为必须要被约束。

        改变无处不在，大到企业、国家，小到个人，方方面面都在变化。目前这世界，唯一不变的是变化！所以，人需要适应改变，最好能够享受“变化”。那么，如何享受“变化”呢？

 信息化建设的形与神

但凡信息化项目，都会提到变革管理，特别是一些大型项目，如ERP，更加强调业务流程变革。然而，从本质意义上来说，信息化本身就是变革，就如我们买了车就是为了取代步行这种生活方式。对于买车用来作为炫耀的身份象征，在信息化项目动机里面也是可以找到原型的。似乎，信息化和变革管理划上了等号。那么，信息化的变革效应体现在哪些方面呢？
首先，工作习惯变了。拿正常的物流管理作业来说，原先是基于实物单据的运作方式，信息化以后会依靠系统进行作业，这是体现在操作层面的。这样，一些年纪、文化不高或者传统业务操作的既得利益岗位就不干了。而且，上了信息化项目，工作方式也会发生变化，如购置了洗衣机，同手洗作业自然是天壤之别了。
其次，业务流程变了。过去的业务流程是基于职能划分运作的，某种程度上是一种行政和权力体系。信息化以后的作业流程体现充分的放权，让真正作业层面的人员获得更大的权力，通过系统实施上下游的作业衔接，基于流程协作的运作系统实际上是对传统行政官僚结构的一种重大变革。
然后，决策方式变了。拍脑子是传统决策模式，比较成熟的企业会考虑引入咨询结构等中立角色，这种模式还是处于拍脑子阶段。而信息化以后的决策模式是整合企业管理、业务运作、市场销售、客户服务等相关业务数据下的科学决策，做得好的企业，可以通过不同的决策方案，通过系统模拟，减少决策成败的概率。
对于变革本身来讲，业内也经历了轰轰烈烈的业务流程重组指导下的变革，逐渐过度到以潜移默化、润物无声的业务流程优化指导下的变革。企业经营者似乎对变革的紧迫性和必要性一直是在认识上坚定不移。从实践角度看，BPM取得的效果还是优于BPR，于是，变革管理的争论也发生了。一种倾向是抱着变革的强烈动机，做了大量的不合时宜的变革，只要是动机好的，走一点弯路是变革必须要付出的代价。在这种思想指导下，很多错误的变革被赋予了道德正义的标签，至于其变革效果往往是输多胜少。另外一种倾向是承认变革的必要性，但强调变革的渐进，多为抱着BPM的思想。在这种思想指导下，很多正确的、善意的建议被赋予抵制变革的标签，导致其最终走向变革的对立方。变革动机是好的，但是变革的结果不好，那就不是好的变革。因此，良性的变革是基于效果的变革，要有失效。在信息化变革管理领域，常常会有打着变革的旗帜，谋求自身的政治利益。这虽然是属于变革的执行问题，也就是变革措施成了某些角色的记得利益获取手段，但从根本上说，是信息化变革管理的失败。经过这么多年管理工作和信息化实践的历练，我深感到信息化变革管理的难度之大，于是潜心研究，探寻信息化工作变革管理失败的根本原因。期间，我也查询了大量的管理案例、信息化项目和历史史实信息，初步找到了信息化变革管理的核心因素，那就是企业管理的体制是决定信息化变革成败！企业管理体制属于制度层面的问题，是企业变革的环境和土壤，同企业文化等息息相关。至于这种利于企业信息化变革管理的制度体系的研究，是本人正体系化探索的课题。
下面的话题是到底没有变革管理，信息化能否成功呢？这就回到信息化的目的和价值上来了。如果是简单的实现业务自动化或者手工自动化，信息化仅仅是“新瓶装旧酒”，那么，变革的领域可能更多的是操作层面的，相对而言变革的强度不会很大。业界很多职能型业务系统虽然冠之以好听的名字，但本质上是解决业务自动化和效率提高的问题。但是，对于企业级别（如电信级别）的大型信息化项目，是围绕企业管控水平提高、企业可持续发展、企业应用整合和企业竞争能力构建等管理目的而展开的，那就非常依赖于变革管理。因此，信息化工作需要提升到更高的层面，基于企业业务战略的实现，通过组织层面的视觉角度进行变革管理。

一提到公司财务状况分析，就会让人想到三表。没错，三表是分析的基础。然而，财务报告往往都是洋洋洒洒，而且在国内有着中国式的加工和修饰，常人很难获取有效信息。因此，分析公司财务状况需要眼光和水平，至少要熟悉企业运作情况，最好对财务方面也要懂一点。下面就结合本人的经验，谈一谈我的看法。

首先，需要要带有批判的眼光去看报告，要有系统思维，至少也要能够在逻辑层面进行报表数据的探究。其次，看财务报告需要结合企业经营情况来解读，对于无法获得第一手的企业经营数据的情况，那就要从行业的角度或者第三方中立分析报告方面来补充佐证自己判断。接着，看财务报告要有注重方法，既要看静态数值，也要看历史对照，既要纵向比较，又要横向比较。最后，从指标上看，盈利指标排在最前，包括现金流量指标，然后是成长指标、营运指标和财务稳健性指标。

从实战角度看，需要有提纲挈领的能力解读财务状况。下面对财务报告整体扫描，确定关键关注的数据。

一、报表第二部分，会计数据摘要，要从会计数据和业务数据中分析出公司的整体经营状况。此部分的每股收益（净利润/年末普通股数量）、每股净资产（年末股东权益/年末普通股数量）、净资产收益率（净利润/每股净资产）、每股经营活动产生的净现金流量净额需要重点关注。此外，要用比较法、比率分析法和因素分析法等对数据进行处理和分析。

二、报表第三部分，股东情况中的报告期末股东总人数，借此判断是否存在主力和庄家的行为。

三、报表第五部分，公司财务状况，此部分关注三项内容，其一，公司财务状况中的主营业利润、净利润总额的同比增长率，借此可以判断公司的发展趋势。其二，公司的投资情况。其三，新年度发展计划，看是否同行业、市场发展趋势吻合。

四、报表第八部门，财务会计报告，这就是主要三表的内容，重点关注利润表的三费，即营业费用、管理费用和财务费用，借此判断公司的管理能力。可以把三费同比变化同第五部分的净利润增长率比较。

服装企业面临着人民币升值、宏观经济低迷、资本市场动荡、劳动力成本提高等国内外宏观环境，行业方面也迎来了激烈竞争的一年，不少企业在这种竞争下倒下，剩下的企业走向整合或者更强。在这种背景下，我想讨论一下获得竞争优势的企业的信息化之道。

企业面临的挑战无非是三个层面，即战略层面、运作层面和操作层面。战略层面考虑的是企业为什么存在，其成功的路径是什么，竞争优势是什么。而运作层面讲究的是运营效率，体现在快速反应、提高周转速度。操作层面则是关注节点控制和功能支持。贯穿着三个层面，需要企业管理的协同协作，即管理精细化出效益。

经过信息化的跑马圈地运动，相信优势企业已经构建成熟的企业业务系统。对于服装起来来说，比较典型的是库存管理、进销存管理、分销管理和POS等业务系统。做得比较好的企业，会实施以资源整合和管理控制为核心的ERP。作为管理信息化的领域，OA、协同管理、知识管理、EMAIL、即时通讯、VOIP等都会成为企业的一种管理道具。可以说，在这个层面解决的是信息系统对业务的支持和支撑，那么，服装企业信息化是否有更大的空间可以挖掘呢？

我们把前面描述的信息化阶段性成果比较贴切地叫做企业运作管理信息系统，这正如《哈佛商业评论》2003年7月文章“IT不再重要”所述的那样，这种信息系统都演化成一种基础设施，就如水电一样。那么，作为市场上的卓越企业，需要从更加高的高度去思考信息化的价值问题。

经过一段时间的思考，我认为优势服装企业信息化需要从两个角度开展信息化。其一，管理信息系统的深度挖掘和深度应，辅助管理优化，提高企业运作效率。继而，向供应链衍生，提高整条竞争链条的刚度和柔性，同时，包括业务决策和更高层面管理决策的决策支持是发展方向之一。其二，围绕客户为主线，实施CRM等系统，为企业竞争能力提供支撑。客户系统是一个逻辑概念，实际上有很多信息化道具可以使用。

信息化应用之易用性VS集成性
但凡信息化应用都会经历从简单到复杂、从低级到高级的过程。对于大多数企业来说，部门级和职能级别的系统还是信息化应用的主流，也有些领先企业实施整合的应用系统，发展到信息化的高级阶段。一般来说，处于初级阶段的信息系统都特别关注功能的细化和易用性，在一些增值功能上常常会给企业以惊喜，如一些POS系统，在输入品号以后，就会人性化的出现图片、产品信息和区域销售提示等功能。而出于高级阶段的软件往往比较刚性，讲究的是控制，一般而言，开发的功能都是望文生义，不多不少的。从解决方案角度看，国内的绝大多数在易用性方面解决的很好，而国外软件则是非常强调集成性。
那么，易用性和集成性能否统一起来呢？我想是可以的！但现状基本上是处于割裂的矛盾状态。到底是什么原因导致这种对立呢？首先，是思维习惯的问题。长期以来，信息化在国内的应用水平不高，各级管理者尚未充分重视信息工具的利用，以获得更高的管理效率和效果。企业里面多的是为了完成上下链的业务操作而被动使用信息系统的案例，更有甚者应付了事。而国外的思维习惯就不同了，他们的决策绝大多数都是建立在数据和理性的基础上的，从信息量上讲更是国内企业无法比拟的。其次，是管理的水平问题。信息化是管理精细化的产物，国内企业经营感性化比较突出，提不出精细化的管理需求。相反，对于一些初级分析报表方面，国内企业情有独钟，而这些报表是依靠其原始的经营需要而产生的。前面已经提到过一个信息量的问题，西方的思考角度是围绕某一主题，要整合所有相关的信息用于决策，这种管理能力不是国内企业所擅长的。然后，是信息化应用水平的问题。一个企业的不同发展阶段，同一发展阶段的不同行业、规模企业，信息化水平参差不齐。简单的说，国内企业信息化应用绝大多数都是处在效率层面，如自动汇总数据、业务处理自动化等，而处在信息化高级阶段的是信息资源的有效利用方面做的很好，如商务智能、集团管控、财务信息等等。
但是，也有一些企业在信息化应用上已经上升到集成阶段，但却是常常碰到“成长的烦恼”，系统不好用是问题之一，数据不准是问题之二，比较严重的是有了先进的系统，却无法挖掘其管理应用，而主要是源于其管理方式的传统化。在易用性方面，国外系统都是比较差的，特别是报表系统基本上国人无法接受。很多企业勉强维持着系统运行，却是带来成本增加，各种经营目标得不到改善。集成系统的价值受到了空前的怀疑！
信息化应用的发展在易用性和集成性方面到底何去何从呢？