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2007-5-6 18:24 | [原创]木头哥哥：PLM实施中的一些挑战（1）

关键字：PLM
  好久没更新自己的博客，趁着五一的时间，赶紧抽时间写点东西。这也是我忙了大半年后给大家送的一份心意，虽然文章列出的是一些挑战，其实大家也可以当作是PLM实施方法论来阅读，希望各位喜欢。
PLM实施中的一些挑战
现在越来越多的企业都已经在开始进行PLM/PDM的实施，作为一个优秀的PLM系统实施，它往往可以优化我们的业务流程，也可以为我们节省成本以及时间，但是，在实施过程中我们同样会碰到大大小小的许多挑战，按照自己以往的一些经验大致罗列如下：
准备一份愿景文档
任何一项组织性的变革都需要有明确的愿景作为指引，企业的CXO推动PLM项目过程中必须确立清晰的愿景以及路标图，表明项目需要作什么以及达到什么样的目标等等。
此时CXO担任的就是一位团队领导角色，借助团队成员的努力，一方面将PLM的商业愿景推销给企业的高层，另一方面则需要将PLM的收益在企业的各个层面进行沟通和展示，一旦企业的管理……
编辑 | 阅读全文(2787) | 回复(4),木头哥哥 发表于 2007-5-6 18:24

2007-10-22 20:54 | [原创]木头哥哥-案例点评 (入选推荐日志，加10币)

关键字：案例 研发管理案例
  (注：此处略去案例)
这是一个典型的新产品导入失败的案例，从A企业的产品导入过程中我们不难发现存在以下几个典型的问题。
首先，A企业的首要问题是根本没有建立一套行之有效的流程体系，尚处于流程建设的初始阶段，这类企业非常典型的表现包括：
A、 任何项目都是全新的项目，项目的管理没有通用的管理模式可循；
B、 企业受外来压力所驱使，随意成立一些小组来处理某些事件或项目；
C、 只有单个人可以从项目过程中获取经验，而组织的经验无从谈起；
D、 项目/产品的效果无法跟踪，只能最后通过市场来检验；
当然，我们并不会否定这类企业的成功，这类企业往往可以通过某些个人的经验或者某些职能部门能力获得成功，但是，企业无法复制成功，这是企业流程建设一个非常关键的目标。
    谈到新产品的流程建设，就不得不谈到目前业界比较典型的新产品开发流程—Stage-Gate®……
编辑 | 阅读全文(835) | 回复(4),木头哥哥 发表于 2007-10-22 20:54

2007-5-20 16:12 | [原创]木头哥哥：PLM实施中的一些挑战（3）

关键字：PDM PLM
  业务功能差距分析
一旦系统安装完成，下一步就是进行业务的差距分析以及业务和系统功能的对照。
i) 业务功能差距分析
任何软件都有其优势，否则企业也不会作出采购的决定，但是软件也不可能在没有客制化的情况下满足企业所有的业务需求。所以我们需要对软件有清晰的认识，它的各项功能。
在前面我们已经完成了一份PLM需求文档，这份文档清晰的描述了我们的需求以及我们现在的业务流程。在此我们需要重新将需求与系统功能一一进行对照，尤其是不能满足我们的业务需求的部分，如果对照过程中发现需求的实现过程中存在不一致的方案，那我们有必要审视一下这新的方案，它是业界最佳的方案吗？是否采用新的方案仍然可以实现我们预期的收益呢？
当然，如果一项需求在企业内是不容忽视的，则需要在分析过程中明确可以折中的方案是什么，并且对于折中的方案需要谨慎的进行评估。
识别客制化的内容和优先级
一旦差距分析完成，那些需求无法通过系统……
编辑 | 阅读全文(1355) | 回复(4),木头哥哥 发表于 2007-5-20 16:12

2007-5-9 21:18 | [原创]木头哥哥：PLM实施中的一些挑战（2）

关键字：PLM PDM
软件的评估和选型
这是一个竞争的世界，成百上千的软件供应商活跃在这个领域，评估他们的一个首要目的是为企业选择一个正确的系统，按照以往我所实施的PLM项目的经验，简单总结了以下的软件包选型流程：
i) 准备一份PLM需求文档
一个企业必须准备一份文档来描述他们对PLM系统的想像，这是企业自己的“PLM需求文档”。
首先，让企业所有相关成员都展开自己的想象力，即想像PLM系统将如何提升自身的工作效率，并将所有的这些想像都记录下来，包括各个层面的员工，上到VP，下到未来所有操作层的员工。
让我们给出一些例子辅助大家进行想像，例如，有的产品设计工程需要在家里、在因特网上、甚至身处国外都需要对产品的设计图纸进行存取，从这个概念上来看，我们可以将这些需求想像为“Web－Based”的功能；还有一些员工可能需要在新老器件替换后获得成本的分析数据，则可能归纳为对PLM……
编辑 | 阅读全文(1536) | 回复(3),木头哥哥 发表于 2007-5-9 21:18

2006-11-2 23:9 | [原创]木头哥哥——新产品组合管理

关键字：组合管理
  组合管理是一个让产品项目不断更替的动态决策过程，过程中的项目永远处于被评估、选择和排序中，项目可能被提升、取消或者降级；资源被一次次的重新分配；伴随这个组合决策过程的往往是不确定和变化的信息、动态的机会、多重的战略目标、互相关联的项目以及多个决策者等等。组合管理过程包含的是一系列的业务决策流程，例如周期性的进行项目评估、进行通过/不通过决策、新产品战略的评估以及执行战略资源的分配。 组合管理挺起来是一种非常程式化的决策以及资源分配过程，但是，在企业实际的决策过程中会碰上各种各样的挑战：
 首先，组合管理面临的都是未来的事件和机会，在项目选择决策过程中需要的信息充满了不确定性，也许根本不可靠；
其次，决策环境永远是个动态的环境，组合中的项目的状态和前景永远充满的变化，新的信息不断涌现；
第三，组合中各项目所处的阶段也不同，而且每个项目都在不停的竞争资源，你必须在这……
编辑 | 阅读全文(8980) | 回复(10),木头哥哥 发表于 2006-11-2 23:9

2006-10-22 23:13 | [原创]木头哥哥——技术开发与产品开发

关键字：技术开发 产品管理
在企业中，我们经常会遇到产品开发周期过长的问题，如果深究其原因，往往会发现多数情况下是因为产品对应的的技术开发并不完善所带来的结果。当前在大多数的企业中，并没有把技术开发当作一个独立的活动来管理，甚至有的企业根本没有意识到需要对技术进行管理，在讨论技术管理之前我们需要了解一下技术开发和产品开发的区别，请看下面的示意图，

技术开发是一个获取知识的过程，在获取知识的过程中会逐步形成企业自有的技术池，而产品开发则是在技术池中寻找和使用知识的过程。

与产品开发相比：
1）技术开发的一个最大的特点是不可预见性，技术开发往往就是一个纯粹的创新过程，这个过程需要无数的尝试，而有时甚至就是一个“顿悟”的过程……
编辑 | 阅读全文(8749) | 回复(7),木头哥哥 发表于 2006-10-22 23:13

2006-10-16 23:18 | [原创]木头哥哥——产品开发过程中如何裁减优化Stage-Gate流程

关键字：研发管理
——兼答Joanne的问题
在前一篇文章中，Joanne希望我能对定制、优化等项目从流程上给出一些总结来，从我的工作过程中来看，一个企业涉及的产品项目形形色色，例如，定制类项目，优化类项目、外包项目等等，这些项目在流程上均具有不同的个性化流程，下面简单对几种不同的流程给出一个示意图，供大家参考，当然，这些项目之间的差异不仅仅表现在流程上。
1）一般来说，企业对一些重要的客户多少会存在一些定制化项目，尤其在当前这个“大规模定制”日益高涨的大环境内，那我们的标准流程应该怎们来优化呢？请看示意图（Significant Customer Request Process），可以将原来的5阶段简单合并为2阶段即可，第1/2阶段的构思和规划合并为一个分析和规划阶段，而3/4/5则合并为实施阶段；
2）对一个成熟而行业领先的企业来说，企业中的优化项目往往占了一个……
编辑 | 阅读全文(8539) | 回复(6),木头哥哥 发表于 2006-10-16 23:18

2006-10-15 16:50 | [分享]木头哥哥——再贴个PACE中的阶段评审过程漏斗图

关键字：研发管理
发现大家对研发管理的兴趣比对plm实施的兴趣要大，那我先将“我的PDM/PLM实施之路”缓缓再写，再贴个PACE中的阶段评审过程漏斗图，大家可以与Stage－Gate的流程图比较一下，是不是差别很小啊？以后我也会陆续再和大家分享一些其他的产品开发流程。前几天，又整理了一下Cooper老先生发来的一些邮件，其中有个关于产品创新的经典模型，非常具有理论价值，待我整理后再与各位分享。

编辑 | 阅读全文(7572) | 回复(0),木头哥哥 发表于 2006-10-15 16:50

2006-10-11 22:25 | [原创]木头哥哥——谈谈TRIZ理论

关键字：研发管理 TRIZ
前阶段接触了一段时间的TRIZ理论，觉得对技术创新还是蛮有启发的，写出来供各位参考一下咯，不是太容易理解，我也是花了好长时间才算入了门，国外应用得还不错。
TRIZ（Theory of Inventive Problem Solving）是“发明问题解决理论”的俄文缩写，是研究创新科学规律的理论，由前苏联发明家G.S.Altshuller于1946年创立。
当年在前苏联里海海军的专利局工作的Altshuller，在处理世界各国的发明专利过程中，注意到很多发明专利解决问题的思路或方法有着惊人的相似性。随着对这些思路和方法研究的深入，他发现任何领域的产品改进、技术的变革、创新和生物系统一样，都存在产生、生长、成熟、衰老、灭亡的过程，是有规律可循的。人们如果掌握了这些规律，就能能动地进行产品设计并能预测产品的未来发展趋势。以后数十年中，Altshuller穷其毕生的精力致力……
编辑 | 阅读全文(7449) | 回复(2),木头哥哥 发表于 2006-10-11 22:25

2006-10-9 22:9 | [原创]木头哥哥——谈谈研发团队的项目管理

关键字：研发管理
什么是项目管理
项目管理是对一个特定的跨部门团队的管理，这个团队是在一定的预算及计划的范围内为了某一特定的共同目标而组建的。其主要步骤有：项目规划，项目监控，项目控制。要在综合平衡开发成本、开发时间、资源及风险等方面的因素下实现既定的目标。
项目管理如何运作
成功的项目管理需要整个团队的参与和协作，整个过程以一种迭代形式进行。需要相关部门（团队成员）提供并不断修正任务元素、要求的资源、成本及完成计划的估计、风险等信息，通过这些信息的集成而产生一个联系紧密、经过妥善预算处理及有明确进度安排的统一的项目进展规划，并要求相关部门（团队成员）在项目进行过程中及时报告关于任务完成情况、资源利用情况、项目花费情况及计划完成情况、风险变化情况等方面的信息，以便根据可能存在的偏差对项目计划进行调整。
项目管理的收益
1、对项目的最终输出有一个清晰的定义，而不是边做边改；
2、对完成项目所需的时间和资源有一个精确的估计……
编辑 | 阅读全文(7920) | 回复(2),木头哥哥 发表于 2006-10-9 22:9

2006-10-8 20:59 | [原创]木头哥哥——Stage-Gate创新流程

关键字：研发管理
不知大家对Stage-Gate流程是否感兴趣，整理了一下，做成附件供大家下载吧，内容不多，如果各位有兴趣，我会慢慢和各位细细道来！
编辑 | 阅读全文(8450) | 回复(6),木头哥哥 发表于 2006-10-8 20:59

2006-10-7 22:57 | [原创]木头哥哥——典型的新产品开发流程

关键字：研发管理
综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。

下面是对每个阶段的描述：
Discovery阶段
这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。
Scoping阶段
这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信……
编辑 | 阅读全文(11958) | 回复(14),木头哥哥 发表于 2006-10-7 22:57

2006-10-4 23:41 | [原创]木头哥哥——谈谈新产品开发的主要成功因素

关键字：研发管理
今年3月份，在赴美交流的过程中有幸与Stage－Gate之父的Cooper进行了“下一代流程”的研讨，其中有些观点对产品管理人员来说非常有启发性，趁着国庆节的休息时间整理一下与各位在此分享，下面主要谈谈新产品的主要成功因素。
一般来说，我们平常所谈的新产品以3年为限，即上市3年的产品都属于新产品的范畴。新产品的主要成功因素由有效的新产品开发过程、创新型的产品战略以及公司的资源三个方面组成，当然，新产品的成功因素还有许多其他的方面，这在以后的我们的讨论过程中可能会谈到，对Cooper来说，因为Stage—Gate对他具有非常重要的意义，所以在他的讨论中将有效的新产开发过程排在了第一位，而我一直坚持将一个企业的创新型产品战略排在第一位，记得当时我们还为此进行过争执，呵呵，今天既然是在我的博客里进行介绍，当然会把创新型产品战略放在前面介绍罗。
创新型的产品战略
对一……
编辑 | 阅读全文(10900) | 回复(9),木头哥哥 发表于 2006-10-4 23:41

2006-9-26 23:39 | [原创]木头哥哥——浅谈项目管理的创新

关键字：研发管理
这也是好多年以前写的一点体会了，与各位交流交流，可能文笔还有点稚嫩，多谅解啦。
   管理界有句名言：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它不仅因地（管理对象）不同，也因时（管理对象自身的转变）而有差异。项目管理工作也永远是“没有最好，只有更好”。从这个意义上说，点滴改进、不断创新应是项目管理工作的持久准则。下面我就结合项目管理工作与创新简单谈谈自己的一些体会：
  引进是创新   九七年夏，项目管理部在公司部门重组的浪潮中开始了艰难的起步。因部门刚成立，且管理人员均由一线开发人员转型，整个项目管理工作处于一穷二白的阶段，不用说管理经验，就连现在大家熟悉的流程规范都是闻所未闻。为填补公司在项目管理上的空白，我们开始了一轮真正的“创新&rdq……
编辑 | 阅读全文(9035) | 回复(5),木头哥哥 发表于 2006-9-26 23:39

2006-9-26 22:55 | [原创]木头哥哥——我的PDM-PLM之路(7)

关键字：PDM PLM
时间往前进入99年的下旬，新一轮的选型小组正式成立，
因为有了前一轮的经验教训，选型小组特意为今后的计划展开了一次讨论。
首先，我们的需要的是什么？在公司的需求方面其实我们并不是很明确，目前公司在文档、流程、计划、产品配置、标准件管理、软件管理等方面都有相关的需求，如何才能获取这些需求，并确定这些需求的优先等级就是横在选型小组前面的一块大石头。
其次，各家的系统的具有哪些功能，各个功能离我们的需求有多大的差距，这些都是我们不清楚的地方。
最后，我们如何才能获取这些信息，依靠什么样的渠道来达到我们的目的，也需要有清晰的方法来帮助我们。
带着这些问题，选型小组的也逐步理清了下一步的工作计划：
1）开发业务需求调查表，让各功能部门按照调查表的要求提交各自的业务需求；
以文档管理为例：
文档名称/文档类型/创建角色/创建工具/存取角色及权限/创建阶段/文档存放点/文档密级/文档内容及用途等
....
2）选型小组综合……
编辑 | 阅读全文(7403) | 回复(0),木头哥哥 发表于 2006-9-26 22:55
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