扫描二维码

订阅畅享网微信

畅享原创

[原创]再谈近代成本控制技术发展的四个里程碑

在我的《近代成本控制技术发展的四大里程碑》一文中,归纳了近代成本控制技术发展的四个阶段:1、第一里程碑(第一代):19世纪与20世纪之交,在英国产业革命的深刻影响之下所产生的以产品成本为核算对象的成本会计;2、第二里程碑(第二代):20世纪初,资本主义社会从自由竞争阶段向着垄断阶段过渡,生产开始走向机械化和自动化,以美国工程师泰罗为代表的科学管理方法催生了标……

[原创]中小型物流企业定位分析

中小型物流企业定位分析李国旗中小型物流企业的发展是关系到我国物流行业能否实现整体竞争力提升的关键所在,通过研究中小型物流企业发展过程中的定位问题,并辅之于相应的企业案例分析进行综合分析,从而比较全面与系统地揭示中小型物流企业发展过程中需要面对的常见问题。希望能为我国中小型物流企业的发展提供一些有益参考。一、原因分析由国家发展和改革委员会经济运行局、国家统计……

咨询顾问,企业家——鱼与熊掌不能得兼?

有人说:“35岁以后就别想创业了”。这话有道理,但也可举出不少反例。我说:“作顾问10年就别想开公司了”。如果开公司,那一定是咨询公司。如果不是咨询公司,那这公司很难活过10年。咨询顾问成不了企业家。

[原创]研制生产型企业的供应链

最近调研一位研制生产型企业的供应链总监,这一家企业是比较典型的按照订单生产的企业,主要生产超大屏幕显示墙,技术含量很高,产品单价高,销售周期长,产品零部件多,典型的高科技企业,在同行业中占领先地位,超过国外对手。国家领导都曾到企业参观。库存高是企业目前面临的主要问题。(库存高是所有供应链有问题的企业的共性问题。)对于研制生产企业来说,影响供应链运作的关键要……

[原创]建立CSS成本体系的五大意义

n规范企业成本控制行为,全面成本核算、分析和控制企业整个价值链(供应链-生产链-销售链)所涉及的各项成本,包括产品、质量、效率、营销、人力资源、安全、环保、资金占用等九大类成本;n不断企业内部的削减管理不善成本,包括丰田汽车所定义的七大浪费;n系统评价和监控生产、质量、采购、销售、风险、人力资源、环保、安全等方面管理的成本绩效;n通过持续改进成本控制体系,保……

[原创]流程管理中的四支主要力量

公司进行流程优化,并非一蹴而就,而是分阶段进行,不同阶段的流程管理工作有不同的特点。总体上看,流程管理是需要公司每位员工都要参与的,但其中起主要作用的有四支力量:流程管理部门、流程优化项目组、流程管理小组(或流程管理委员会等不同的名称)、流程负责人。在任一阶段,流程管理部门的定位都应是作为主导者和管理者。但在不同的阶段,四支力量的具体的职能又有不同的侧重点。……

[原创]我看知识管理之农业产业化建立

99年,我来一家网络公司,这是一家农业公司和台湾两位专家合作的琼台合资企业,这两位台湾老兄一个是行销专家小王,一位是水果大王老陈。他们想建立一个农夫资讯网站,一方面提供全新的农业技术解答,一方面提供农业也要规范化管理的概念。我觉得在其中有几件事情让我受益颇多,拿出来与大家共享。 一、建立农业产业化。 有一种南方的水果叫释茄,又叫番荔枝,不知道大家是否……

[原创]国内酒店管理专家Professor Wangdawu酒店营销管理培训笔记

前几天集团邀请国内著名的酒店管理专家Professor WangDawu来集团培训,讲授酒店营销管理,短短三个小时,收益匪浅。 王教授是我国培养的第一位旅游经济学硕士,曾赴美国留学,获MBA。他对国际和国内旅游业、饭店业进行了20多年的专题研究,是我国旅游和饭店管理领域的资深专家,著述颇丰。现任上海社科院旅游经济研究中心主任、国家旅游标准化技术委员会委员、中……

[原创]ERP软件选型的简单招式

ERP软件因为牵涉的业务面广而深,所以一般人不是一眼就能看得明白,为避免实施的失败,故而有怎么选型的指南出来,总的来说,无外乎是考察供应商是否做过相同的行业、是否有成功案例、二次开发能力如何等等,虽然长篇大论,头头是道,但可以说这样的选型方法基本上没有落在点子上,因此虽然有严肃的选型,也未必有预期的成功。 道理何在?道理就在于混淆了ERP理论和ERP软件,……

[原创]驳——咨询顾问成不了企业家

有幸拜读了孔宇先生的——“为什么咨询顾问成不了企业家”,联想到在很多文章中都提到了类似的观点,觉得不是很认同,因此发了此贴。说咨询顾问成不了企业家的朋友,其主要观点就是咨询顾问和企业家的特点要求不一样,咨询顾问培养的是一种结构化的思维,而企业家更重要的是决策、是胆魄。其实无论是结构化思维也好,还是决策、胆魄,之……

[原创]产品:管理顾问、外包和入股

管理顾问 管理顾问的概念: 此概念由国外引进而来,世界500强企业,基本上都有自己常年的顾问公司,涉及战略管理、组织与人力资源管理、信息化建设与系统集成、财务(融资、投资、并购)管理等;国内知名企业,如联想、TCL、万科、顺驰、新希望、复兴等都也有自己的顾问公司。管理顾问如同企业的医生,为企业健康、持续、快速发展提供管理方面的智力支持! 管理顾问的引入,一……

[原创]ERP实施败象

很多的ERP实施即使还没有正式开始我们依然可以发现很多的败象。这些败象有时也许是潜化的,但我相信还是非常容易感觉到的。败象一:企业文化与ERP背离ERP是基于事件驱动的流程。很难想象一个部门割裂严重根本不知流程为何物的企业能够实施ERP。企业文化和环境是ERP生存存活的土壤。尤其对于集成化程度较高的ERP系统,基于规范流程的基础管理是ERP赖以生存的关键。同……

[原创]我看知识管理

选中上面诸多如类别、关键字后,似乎原本想说的话变得无法流畅,不能随口乱说了。 其实,对于知识管理我还是门外汉,刚看到孔祥云老师的知识管理工具三大法宝,突然想说说自己在人生成长经历中与知识管理相关的、非常值得回忆的事情: 1、初知应知应会: 20年前,做为中国第一批职业教学试点的我们,被放入了一个上海后方小三线的企业——火力发……

[原创]营销管理者应对消费者品牌转换六步曲

专业文章,一万字较长,请查阅PDF文件。

[原创]为什么咨询顾问成不了企业家

有人说:“35岁以后就别想创业了”。这话有道理,但也可举出不少反例。我说:“作顾问10年就别想开公司了”。如果开公司,那一定是咨询公司。如果不是咨询公司,那这公司很难活过10年。 咨询顾问成不了企业家。 周恩来曾评价邓小平“举重若轻”,这其实是优秀的企业家也须具备的素质,把握大势,抓住……

[原创]管理顾问日记:关注普遍的几点管理误区(1)——压力管理

最近重读德鲁克经典《管理的实践》,也在回顾过去的做法和经验。在我工作过的公司和很多服务过的公司里,几点经常发生的误区值得大家注意,我在这权当抛砖引玉。第一个误区,通常认为目标是自上而下的。喜欢压力管理。德鲁克强调管理的核心是目标管理和自我控制,而不是公司控制。所以正确的做法是友好的警察,而不是来自总裁的秘密警察,警察的检查报告直接给当事人还是总裁决定了企业的……

[原创]“波波开讲”系列之财务篇-如何进行企业财务分析?-之四

上接第三部分!好了,以上是我们从总体上及大的层面上进行周转率的分析,还没有涉及到各个经营环节,下面我们再来看一看,企业在各个经营环节周转情况。由于企业的所在的行业及在供应链上的位置不同,因此,每个企业的赢利模式及手段也是不同的,因此,企业经营有各自不同的经营环节及活动,不可能在这里全部说明这些环节的周转情况及指标,也没有这个必要,因为我们已经将框架和规律做了……

零售业供应链管理研究

零售业的竞争已经惨不忍睹。在这种情况下,零售企业必须在供应链管理即流通计划、库存管理、仓库管理、运输和补货等方面下足功夫。

[原创]从制度层面看房地产CRM

国内房地产企业发展至今,都开始重视企业的管理制度建设。“管理”包含了“管”和“理”两个层次,形象地说相当于一个国家的执法和立法两个方面。从立法层面上说,很多公司制作了自己的ISO9001国际质量管理标准认证管理文件体系,其中包含了一些业务控制程序和作业指导书。同时按照ISO标准认证有关章……

[原创]“波波开讲”系列之财务篇-如何进行企业财务分析?-之三

因为前一段时间一直比较忙,好久没有就该主题继续写下去,还好,今天有点时间了,那就继续吧。首先我们先回顾一下前两部分我们讲的内容吧。在前两讲中,我们提到,财务分析的对象是企业的经济活动,所谓经济活动,也就是做这个事情可以产生经济效益。同时,我们也谈到了,做一件事情,应该从五个方面来分析,或者说,问五个方面的问题,可以对这件事情进行分析,一是,做这件事情的效率如……

[原创]从咨询顾问的角度解决企业问题

我觉得不错,请各位学习。

[原创]鞋服行业,供应链管理如何学习ZARA?

学习ZARA是国内大多数鞋服企业共同的话题,大家都受够了库存以及缺货之苦。记得我上次参加一个客户的订货会,在订货会上,经销商抱怨:现在我们是有枪没有子弹。开了专卖店,但是货供应不上,很恼火。不光经销商恼火,品牌商,生产商都是一样的恼火,因为大家都少赚钱了。ZARA在这方面无疑是标杆,通过快速反应,库存少,缺货低,即使缺货也不怕,缺货正好给消费者一种快速消费及……

[原创]企业信息规划的能力成熟度

当了斑竹,也要些点东西啊,呵呵企业信息规划也可以用成熟度来表达:1 初始级 基本没有信息规划,信息系统做到哪里算哪里2 可重复级 形成一些信息系统建设的经验,项目管理上可以重复利用3 已定义级 有明确的信息规划,但实际操作时变化较多,管理尚不完善4 已管理级 可以完整的按照规划进行,在实施过程中,能够按照规划来执行,但对业务产生的影响难以评估,难以进行量化改……

[原创]家电企业营销管理信息化

当前,营销管理信息化越来越为国内企业所重视,市面上也出现了很多迎合这种需求的管理软件,尤以CRM(Customer Relationship Management 客户关系管理)最为流行,但其管理思想大都是以大客户销售为基础管理。而家电制造企业的营销模式与此有本质的差异,笔者一直从事家电制造企业营销管理信息化的管理咨询和软件实施的工作,对国内家电制造企业营销……

[原创]将ERP实施方法引入CMMI过程实施

ERP的实施方法有哪些可以被CMMI实施过程所借鉴?CMMI实施过程当前的状况又是如何的?1 ERP的实施方法讲究实效,结合着实际的工作目标来做,例如:资金链的整合,集中物流采购等过程。而CMMI在这点上除了成熟度,缺少结合用户要求的实际工作目标。2 ERP在实施过程中讲究流程的管理,CMMI更强调单个能力是否达到,而达到这些能力都是依赖不同的部门和角色协同……

[原创]“波波开讲”系列之财务篇-如何进行企业财务分析?-之二

昨天我回头看了一下我在第一部分讲的内容,只有一个感觉,那就是,完了,这个事情可玩大了,说什么要搭起一个财务和业务共同的平台,说什么要用一种大家都听得懂的话来说一些大家都听得懂的道理,还说要讲一些大家都想听的故事。不好,这次可真是有点玩火自焚,玩笑开大了,把自己给推到悬崖边了,要不是那天晚饭时多喝了几杯,我可不会夸下如何大的海口。不过还好,好在我还有点唐吉坷德……

[原创]“波波开讲”系列之财务篇-如何进行企业财务分析?-之一

大家好!很高兴“波波开讲”系统又和大家见面了,这次咱们要讨论的主题是有关企业财务分析的内容。在这第一部分里,我并不打算就企业财务分析的具体内容进行说明,而只想先扯点野棉花,聊一聊我为什么选择这个主题。为什么要选择这个主题来讨论呢?主要是基于这么几个方面的考虑。首先我发现目前无论是市面上,还是网上,都很难找到一本书或一篇文章,针对企业中……

[原创]EA 研究 1

大型企业的系统通常会有很多,这些系统通常都大,或则很细。企业是否了解自己的系统有哪些功能呢?是否了解系统之间的关系呢?或则了解系统同业务流程、业务流程和数据、组织结构和业务流程这些关系呢?现在又多了很多信息标准,我们在哪些地方用了哪些标准?哪些地方是我们薄弱的地方?新的业务流程是否可以快速实现?还需要解决哪些问题?对于核心部门来说,每次新系统总是有一拨人来重……

[原创]企业功能规划的能力成熟度模型

企业功能规划不仅仅需要功能点,而且需要能力成熟度模型。功能点其实是可以完备的给出,但是否需要这样做是由企业的具体所处市场环境特点和能力所决定的。所以对相同环境情况的企业还需要有能力成熟度模型,类似CMMI一样。同样,能力成熟度可以考虑连续方式和阶梯方式。例如:停电管理业务的三个成熟度level 1 被动管理用户报修的停电管理level 2 协作告知维修工作的……

[原创]IT开发外包应该选择正确的模式

案例:某企业T因为IT内部人员流失严重,无法及时响应业务部门的需求,就把一个小型项目外包给国内一知名软件公司R。项目启动于去年9月,原计划今年元月开始上线。R据说为国内多家著名企业做过类似项目,因此自信满满,在草草了解了T公司技术平台以及业务需求后就带回去做开发了。今年元月来T公司部署环境才发现,因为没有充分考虑到T公司后台操作系统、数据库版本很低的情况,居……

[原创]IT外包要慎行

外包(outsourcing)这个词最近几年特别热,IT外包和业务流程外包(BPO)一下子似乎成为了管理学者眼中专注核心业务、打造核心竞争力的法宝。 拿我比较熟悉的IT外包来说,将部分低价值的IT服务外包以削减成本、将部分IT开发项目外包给专业机构以实现IT交付的成本、品质和速度的平衡,从理论上来讲这是没有错的。但如何确保外包项目按时、如期如预算地完成呢……

[原创]ERP实施如何处理企业山头和潜规则

中国企业实施ERP项目都会碰到不同的障碍,集中表现在管理不规范,管理水平低下导致的山头政治和财务不透明等方面。实施ERP对于老板来说是爱恨交集的事情,非常的矛盾。笔者认为处理实施中的困难,需要做到:1、明确ERP是管理者的系统,需要无条件为管理者服务,透明化流程是对各级管理者而言的,要理清各级管理者对项目的基本目标和要求。2、权衡公司、行业和国情,特别是相关……

[原创]在供应商协作中进行IT外包

M公司当前在IT外包方面的困惑,与1993年的英国石油公司BP非常相似:"一方面,高级管理者不希望依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求,因为他们认为这样做将使IT部门不断受到价格上涨、不良服务和被他人掌控的影响;另一方面,高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分,再有选择地全部或者部分外包这些业务。"后来,BP公司找到一种解决两难问……

[原创][原创]财务ERP能带中国中小企业走多远?

中小企业是中国企业的主体,据调查中国99%的企业为中小企业,因此在普及ERP的进程中,中小企业ERP市场成为了众多ERP厂商争夺的焦点,尽管进军中小企业市场成为了许多ERP厂商的共识,不过你会发现,一切并非像想象的那样简单。 2006年中国ERP软件市场规模估计会达到40亿元人民币,比2005年增长16.38%,约占全球ERP市场份额的2%。 这些……

ERP从价格战转向平台战

近日,国内最大的两家ERP供应商再度发生摩擦,其焦点已不是一贯的价格竞争,而转向对新产品平台技术的不同理解。业内人士分析,主导厂商“口水战”的背后,透射出国内管理软件产业正在从单一的价格战游戏跨入更高层次的平台技术之争。

谁来管理供应链库存?

VMI集中体现了供应链集成管理的重要思想,以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存。

小生意的大计划

每个城市都会有几个出名的面包店。它们供应各种西点和重要的节庆奶油蛋糕、糕饼,是很多居民早餐和送礼的选择;它们会在同一个城市有多个风格一致品类相同的连锁店,这样的面包店会让人有一种方便而且放心的感觉;它们会供应当天生产的面包,在晚上某段时间打折处理,销毁处理不符合保质期要求的产品,比一般的卖场更关注面包本身的工艺和口感。这种小小的食品店如此注重产品的新鲜,以至……

绩效管理打造杰出供应链

供应链绩效管理(SCPM)对提高竞争优势和全面的业务改进至关重要。本专题从供应链绩效管理存在的弊端谈起,并结合实例探讨如何才能实现有效的供应链管理。

与供应链合作伙伴共赢

随着供应链协同管理的兴起,合作伙伴关系成为新的重点,建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心本期探讨供应链中的合作伙伴关系对企业的意义何在,如何选择合作伙伴,如何与合作伙

借风远飞的现代物流

进入21世纪后,随着我国经济的发展和信息技术的进步,我国物流信息化进入了快速发展期,呈现出“一高、一快、两低”的特点。

供应链管理实施为什么不成功

时常有企业抱怨忙活那么长时间,供应链并没有脱胎换骨。那么问题到底出在哪里?供应链管理实施究竟要如何进行呢?

服装&鞋业管理与信息化研讨会头脑风暴(部分)

吴联银博士:黄经理讲得非常有激情。我们跟老板交互,他听不明白的时候,用激情去打动他,他就明白了。这很重要。 我跟钱经理交流,所有东西跟他谈一遍,然后问他:这个听起来很难,你怎么办?他说那我先用,从今天开始就学电脑。(他不会电脑,不会发短信)他说现在就去做,专门找个人一点点开始学,先会点“同意不同意”。这是红蜻蜓现在重要的事。 接下来,跟红蜻蜓的交流,……

ZARA演绎供应链极速传说

作者:AMT 葛星 Inditex公司是西班牙排名第一,全球排名第三的服装零售商,在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌,ZARA是其中最成功的,被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没……

迎向2006

晗之有约——约见和访谈是这个栏目的主要形式,在这里,将始终展现直接而真诚的谈话。但所揭示的事件可能是不同的,甚至,不一定是某一事件。我们关心各领域内发生的热点事件,也愿意把一个真实的人物展现给您。释义EAM,田教授看电力信息化十年——访:田力教授法国公司的中国机会——访:Siveco中国……

电信行业营销探析

三网融合渐行渐近 电信行业营销之路何去何从 本期视点有报道分析:虽然电信、广电在宽带、IP电话、IPTV等业务上冲突不断,然而,因用户的支持,三网融合已经越来越近。从“促进”到“推进”,政府口吻已经发生了变化,“十一五”期间,三网融合注定要发生某些实质性变化。 [详情]那么随着三网融……

(共 5573 条) 1 2... 121 122 123 124
最新专题
进口鲜 玩转海鲜O2O

上海进鲜实业成立于2014年12月30日,其创办的O2O平台“进口鲜”专注于为消费者提供高品质的海鲜产品。在短短一年不..

首届优秀信息化产品及信息化最佳实..

.mod_B_1{background:rgba(0, 0, 0, 0) url("http://www.vsharing.com/bacohome/2015/cio..

    最新视频
    进口鲜 玩转海鲜O2O

    上海进鲜实业成立于2014年12月30日,其创办的O2O平台“进口鲜”专注于为消费者提供高品质的海鲜产品。在短短一年不..

    罗卡芙的信息化布局

    罗卡芙曾以家纺行业中唯一一个与LV、GIORGIO ARMANI等全球著名品牌一起,入选“21世纪奢华品牌榜”,成为中国高端..

      ×
        信息化规划
        IT总包
        供应商选型
        IT监理
        开发维护外包
        评估维权
      客服电话
      400-698-9918