赵日磊绩效管理的“筐子”

    也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的 存在？恐怕这些又都是问题。

    这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！

    我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。

    没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。

    如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。

    在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。

    但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。

    构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手：

    一、理论学习阶段

    毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

    学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。

    读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！

    另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。

    二、内部培训阶段

    在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

    所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。

    三、职位分析阶段

    职位分析是绩效管理实施的基础。

    职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

    所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。

    四、流程设计阶段

    职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。

    设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。

    通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：

    1、设定绩效目标

    目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

    2、业绩辅导

    目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

    3、记录员工的业绩档案

    没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

    为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

    4、绩效考评

    绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

    5、绩效管理体系的诊断和提高

    没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

    五、角色定位阶段

    流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。

    通常，一个企业有四个层面的角色：

    1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。

    2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这显然不现实。

    作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。

    3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。

    4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

    六、考评结果的使用

    考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

    作为一个完善的绩效管理体系，这些也应得到充分的考虑，在企业的绩效管理方案中加以明确。

    通过以上六个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验！

　如果问一个公司中人力资源部经理：“你认为在人力资源管理的各项工作中，最难推动的是哪一件事情？”许多人力资源经理给出的答案都是“绩效考核”或者“绩效管理”。在一次MBA的课堂上，我曾经试图让学员分享自己原来公司的绩效管理方面的经验，结果这节课几乎变成了诉苦大会。这些学员基本来自于管理水平相对落后的国有企业，许多学员都在抱怨自己公司原来的绩效考核方面的做法。例如，考核指标的设置不合理，管理者很少与下属沟通，考核的结果只是为了发奖金，从来没有过什么绩效反馈面谈，等等。在我国企业的人力资源管理的诸多模块中，绩效管理通常被管理者和员工认为是理想与现实之间差距较大的模块之一。可见，绩效管理在中国企业的实施是任重道远的。

　　绩效管理的实施中最大的问题不在于考核指标设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。正如本书所说，“你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它”。因此，有关绩效管理的理念的树立或转变，应该是实施绩效管理第一个环节，也是最重要的方面。许多人力资源经理都会有和本书作者赵日磊先生一样的体会：管理者常常把绩效管理视为完成人力资源部门布置的作业，常常把绩效管理视为日常管理工作之外的额外的工作。这种观念是着重需要转变的。本书中很大一部分内容有关绩效管理的理念，读者将从中获得思想上的启迪。

　　在做到理念的融会贯通之后，面临的就是具体操作的实务问题了。绩效管理的实施操作需要的是“庖丁解牛”般的智慧，也就是要像把握牛的生理结构一样掌握绩效管理中的关键环节、关键的构成要件，这样才能做到“以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地”。本书并非系统的阐述绩效管理操作中的步骤和方法，但却从绩效管理的一些关键点上提供给读者一些有启发性、有建设性的建议。对于实际经验不足而又期望更详尽的掌握操作实务的读者，我的建议是在读这本书的同时，先对绩效管理实务有个全面地了解，相当于了解“全牛”，而通过本书则可以对牛的重要关节的位置和结构印象更加深刻，从而达到目中无全牛的“解牛”之更高境界。

　　赵日磊先生因为我的《绩效管理实务手册》一书而找到了我，遂请我为他的书写一篇序言。从上个世纪九十年代末，我开始关注绩效管理这个课题。在我的书中提出了许多关于绩效管理的理念和做法，但是由于个人的经验所限，我并无法去实践我的全部想法。因此，我也很想知道这些想法在管理实践中会得到怎样的反映，十分期待着来自企业管理实践的一些印证。正在这时，赵日磊先生的书稿的副标题“一个HR眼中的绩效管理”令我眼前一亮，于是我几乎一口气读完这本书，其间不禁多次为之拍案，很多内容都有英雄所见略同之感，而且更惊叹于其中许多精彩的比喻和精辟的诠释。例如，“筐子”的理论、农事规律等等，无不令人耳目一新。

　　从字里行间可以看出，作为一名HR，本书的作者是一位孜孜不倦的思考者，一位勤耕不辍的践行者。借用本书中“HR经理的第二次创业”一章中的说法，本书的作者并没有满足于做一名“高级办事员”，而是身体力行的在进行“第二次创业”。不禁想起圣人所言：“学而时习之，不亦乐乎？”在阅读此书的过程中，我能够体会到作者不断的将日积月累所学应用于实践，并在实践中引发新的思考的那种乐趣。

　　在风靡快餐文化的当今社会，繁冗厚重的大部头有时不那么受欢迎，而生动隽永的短文则更容易受人青睐。写给实际管理工作者的书要让人喜欢看，看得懂，记得住，用得上。赵日磊先生的这本《绩效魔方》恰好具备上述这些特点。这本书的一个很大的特点是每一篇章独立成文，读者可以从任何地方开始阅读的旅程，非常适合于企业管理者在繁忙的工作之余阅读。

　　我作为一名管理知识的传播者，真的很感谢赵日磊先生，他的书将促进绩效管理的理念与方法的知识的有效传播。期待着这本书的问世。读者将会从纸墨芬芳间体味心灵的共鸣。

                                 武欣 北京航空航天大学 《绩效管理实务手册》作者

你不是一座孤岛

                              ——谈职场互赖关系的发展

文/赵日磊

现代职场，组织对员工的要求越来越高，每个人在谋求自我发展的同时，必须关注自己对组织的贡献。而要想更好地为组织的发展做出贡献，就必须关注自己与同事之间互赖关系的发展，因为每个人都不是一座孤岛。否则，结局只有两个，要么自己无法忍受，抬脚走人，要么就是被组织抛弃，成为职场关系的失败者。

一、认识人际关系的层次

《高效能人士七个习惯》的作者史蒂芬·科维提出了人际关系发展的三层次模型，即依赖→独立→互赖。他说，一个人的发展总是要经历几个过程，最开始的时候是依赖，小的时候我们依赖父母，依赖老师，从父母老师那里学习生活的本领和各种知识、技能，等到参加工作了，我们开始独立，首先表现在经济上的独立，逐渐发展成人格独立，思想成熟。

很多人认为独立就是人际关发展的最高层次，其实不然。因为在现代组织里，人与人之间的交往越来越密切，工作上既有分工，更需要合作。分工只是解决了效率的问题，把复杂的工作分成几个部分或者几个阶段，由不同的人去完成，这样做的结果是可以明显地提高效率，制作缝衣针的案例是对这个问题的很好的说明。

而合作的目的是追求效果，仅仅有效率，而没有效果，是不能为组织带来效益的增长的。表现在工作当中，就是人与人之间互相依赖的加强，每个人都不可能独立完成组织的目标，必须通过密切的合作才能达到。

二、追求互赖关系的发展

因此，在一个组织里，要想获得更好的发展，我们必须突破自己的局限，走出自我的限制，融入到团队和组织当中，与他人进行合作，达到互赖，既为其他人提供智慧和服务，同时又从其他人那里获取帮助，享受他人的成果，达到互赖双赢，进而实现自我，超越自我。

在职场关系中，人们很难突破的一个限制就是，经常会从自己的小团体利益出发，囿于自己的工作职责，无法将眼界放宽到组织层面。工作的时候，我们经常会考虑是否有利于自己的利益，而不去考虑是否有利于组织的利益，这种看待问题的方式限制了我们的思维，使我们的眼光局限于一种狭窄的范围内。

这实际上也就是科维说的第二个层次的人际关系。我们一直以为，既然有岗位的分工，就应该首先考虑岗位的利益，于是，我们自认为我们很独立，把自己的职责范围内的工作都做好了就行了，不用去管其他岗位员工的感受。产生的现象就是员工之间经常吵架，而且总也分不出胜负，似乎每个人都有理由，每个人都对，但事实是组织效率下降了，员工的士气降低了，工作计划拖延了，产品的交期延迟了，组织的利润降低，生产成本增加了。

三、以如何为组织做出贡献为出发点发展自我

这一系列的问题都与一个事情有关，我们在做工作的时候，没有问一个问题，“我能为组织做出什么贡献”？德鲁克讲道：“一个有效的管理者，一定是一个经常自己能为组织做出什么贡献的管理者，因为他们会把自己的岗位职责与组织的贡献联系起来，而不是仅仅考虑自己的工作职责是什么。”他们会去看自己的职位说明书，但这不是唯一的工作指导文件，对于他们来说，更好的指导文件是组织的目标，在组织目标的基础上，他们结合自己的职责，去思考如何更好地服务于组织的目标，为组织做出贡献。

经常问自己如何为组织做出贡献的人思考问题的出发点是组织，而不是自己的职责，经常问自己如何为组织做出贡献的人，会以任务导向指导自己的工作，即为完成组织的某一目标，自己该如何做，该与哪些人合作，该为他们提供什么支持，该从其他人那里获得什么帮助？

经常问自己如何为组织做出贡献的管理者和员工已经把人际关系的层次发展到了互赖的高度，在找到自己的职责与组织的贡献之间的关系后，他们会主动表达自我，主动贡献自己的智慧和热情，与同事进行有效的互动和合作，目的是为组织目标的实现做出自己的贡献！

作为一个职场人士，我们应该从科维和德鲁克那里吸收思想，用他们的智慧启迪我们的思维，开阔我们的思路，在职场关系上更进一步，达到互赖发展，为组织的目标做出自己应有的贡献！