• 创建:2006-7-3
  • 文章:33
  • 评论:78
  • 访问:49230
  •  
关键字:售后探讨

预防客户满意度出现蝴蝶效应重在细节的规范

蝴蝶效应( The Butterfly Effect)是指在一个动力系统中,初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。蝴蝶效应在社会学界用来说明:一个坏的微小的机制,如果不加以及时地引导、调节,会给社会带来非常大的危害,戏称为龙卷风风暴;一个好的微小的机制,只要正确指引,经过一段时间的努力,将会产生轰动效应,或称为革命

 

项目中出现的另一个现象是“我们自认为一个很小的问题,竟会引发客户非常强烈的反应和不满”,而恰恰就是这些小问题,需要我们投入更多的人力、财力去进行纠正,这种现象就是项目的众多微小失误所造成的蝴蝶效应。

在项目中由于所处角色和地位的不同,我们看到的单个问题,在客户那里会产生更多的联想,在客户的眼中,他看到的已经不是一个个的问题,而是产生这种问题的机制和深层次的原因,例如:公司的管理水平、技术实力、人员的素质等等。在这种情形下,我们所要面对的就不是简单的问题处理,而是要重拾客户的信心、纠正客户业已产生的惯性思维方式,付出的努力当然要被简单的处理问题复杂的多。

有效沟通中有一个原则很重要:要明白自己所传达的是怎样的信号?这里所谓的信号,并不仅仅是指你通过语言、书面等所传递的信息,而是指别人通过你的一举一动、外在的讯息以及暗示性的信号(例如衣着、时间的分配、沟通的方式)等等的综合评价。所以在项目实施中,任何一个问题的处理不仅是纯技术层面的问题,还与问题处理的机制、协调沟通的方式等多种因素有关。

我们必须清楚:客户的爆发是由众多细小问题的不断积累造成的必然结果,这绝非一个问题所引起的。明白了问题产生的原因,我们从项目开始就必须注意遵守规范、注重细节,引导客户走向正向的思维方式,而不是等问题出现以后。

阿拉斯加的一只蝴蝶扇了扇翅膀,在德克萨斯引起了一场飓风,这是对蝴蝶效应的浪漫描述,但在项目中却要严格杜绝出现这样的浪漫现象。

西方的一个谚语,说明了微小的失误带来了多么大的后果:

丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;

坏了一只蹄铁,折了一匹战马;
折了一匹战马,伤了一位骑士;

伤了一位骑士,输了一场战斗;

输了一场战斗,亡了一个帝国。

 

编辑 | 阅读全文(91) | 回复(0),一块砖 发表于 2008-11-26 8:42

预防项目中的涟漪效应重在沟通机制的建立

涟漪效应亦称为模仿效应,是由美国教育心理学家杰考白·库宁(JacobKounit)提出的,定义为:一群人看到有人破坏规则,而未见对这种不良行为的及时处理,就会模仿破坏规则的行为。如果破坏规则的人是人群中的领导者,那么波及人群的效应就更加严重。形象点说,涟漪效应描述的是这样一种现象:往一湖平静的湖水里扔进一块石头,泛起的水波纹会逐渐波及到很远的地方。

 

年轻的实施工程师在项目实施过程中,经常限于一种没有边际的问题修改过程中去。他们总是会说:这个问题处理处理完了,谁知道客户还会提出什么问题?什么时候验收?我不知道!

软件项目实施过程中,不出现问题是绝对不可能的,关键不在于问题该不该出现、问题出现的多少,而在于有没有建立处理问题的的规则和机制。

任何人,包括我们在日常的工作、生活当中,总会有事关自己的利益需要。如果我们的利益诉求能在顺畅的、有效的渠道和机制下得到沟通,也许我们最终并没有得到自己想要的东西,但至少我们觉得诉求是得到了重视和解决,这时由于对利益诉求渠道的满意会转移到问题本身解决的结果上;而反之,如果有人用简单、粗暴的语气告诉我们“不应该有这样的诉求”,因为对利益诉求渠道不畅所带来的怨气就会轻而易举的转移到利益诉求本身上。

项目在实施中,如果没有好的利益沟通机制、有效的谈判机制,每一个问题的发生,就犹如在平静的水面中投下了一块石头,而这时最有效的解决办法就是抓紧建立沟通机制和渠道。否则就问题解决问题,就像试图用手去制止水中已经发生的涟漪一样,只会激起更多的涟漪。不要试图去挽救已经做过的事情,那是没有用的,而应该在做事之前好好想想,把石头扔到水里会产生涟漪,而阻止涟漪产生的方法是不要往水里扔石头。

怎么样的沟通渠道才是有效的?

1、              客户所有问题都能被关注和回答的渠道,才是有效的渠道。

如果客户发现自己的利益诉求无处反馈或者反馈了没有任何的解释和回馈,这样的沟通是非常糟糕的;

2、              所有问题都能被纳入沟通和解决机制中来的渠道,才是有效的渠道。

如果客户问题反馈的方式、途径五花八门,会造成反馈问题的人对问题反馈极不尊重,也不会严肃对待,从而造成问题满天飞的后果;

3、              能建立有效的谈判机制的问题沟通渠道,才是有效的渠道

客户提出问题,是希望得到满足的;但并非所有的问题都应该得到满足的,重要的是我们把问题纳入沟通协商机制中后,能否进行有效的谈判。

有效的谈判,是必须在平等、遵守规则的原则上进行的,如果“未开口矮三分”,这样的谈判势必是无效的。

怎么样才能进行有效的谈判?我们项目人员要提高自身的能力、做事严谨、值得客户尊敬;也要善于引导客户追求利益过程中的有序化;同时也要求项目的策划是建立的“互利、平等”的基础之上。

 

编辑 | 阅读全文(173) | 回复(1),一块砖 发表于 2008-11-24 17:55
关键字:领导力 管理
看三国,浅谈做一个具有领导力的管理者
 
       官渡之战后,关羽被曹操所擒,但关羽不为曹操的挽留所动,千里走单骑,过五关斩六将,回到刘备身边;诸葛亮没有北走曹操,也没有南归孙权,而是选择“名微众寡”的刘备。这些故事中虽然有维护封建纲常、崇尚儒家忠义道德的正统思想在起作用,但也说明刘备确实有着非常强的“影响力”,而这种影响力正是一个领导者所应该具备的能力。
        美国管理学家孔茨、奥唐纳和韦里奇给领导的定义是“领导是一种影响力;是引导人们行为,从而使人们清源地、热心地实现组织或群众目标的艺术过程”,这个定义有三个层次的理解:首先,它揭示了领导的本质,即影响力,这种影响力能引导人们的行为;第二,这个定义明确指出了领导是一个过程,是引导人们行为的过程,而且还是一个艺术过程;第三,这个定义指出了领导的目的。领导是一项目的性非常强的行为过程,它的目的在于使们心甘情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力,让人们情愿地而非无奈地、热情地而非勉强地组织或群体的目标而努力,这体现了领导工作的水平。
         以此来分析刘备的经历,不难发现:一、他具有很强的影响力。首先,他的“皇族后裔”的身分,为他带来了很大的“吸引力”;他为人温和仁厚,好结交豪杰义士,礼贤下士,待人以诚,为他的事业吸引了一大批“人才”投奔。其二、他三顾茅庐,请出诸葛亮;怒摔小刘禅,让赵云感激涕零;他 “巧借荆州”,夺取同是汉室后裔刘璋的益州,入主巴蜀,从而完成了“三分天下”的宏图,是高超的“艺术过程”。其三、他提出“匡扶汉室”的目标,利用了当时封建正统思想的帮助,在当时带有很大的号召力和正义性;后来诸葛亮七出祁山,也是为了这个“明确”的目标。
        但是刘备的缺点也很他突出,后人对刘备的评价也是非常多的,这里借鉴一二:首先刘备优柔寡断,延误了不少称霸的战机。毛主席曾评价过刘备:  “有些人是书生,最大的缺点是多谋寡断。刘备、孙权、袁绍都有这个缺点,曹操就多谋善断”。其次作为一国之君,刘备在处理对外关系上,缺乏政治家应有的气度和战略家的眼光。公元219年底,孙权乘刘备主力北伐汉中之机,攻打荆州,守将关羽一时大意,痛失荆州,自己也被吴国斩杀。刘备失去手足义兄和荆州重镇,痛心疾首,竟然意气用事,发誓要夺回荆州,为关羽报仇,当时赵云劝他不要将国事和私事混为一体,可刘备不听劝阻。公元221年,刘备不听诸葛亮和群臣的反对和劝阻,拒绝孙权的求和,亲率数十万大军东征孙吴。战争开始后,缺乏军事指挥才能的刘备又舍己优势而采取劣势,军事上变主动为被动,结果夷陵一战,蜀军大败,几乎全军覆灭。刘备逃回白帝城,悔恨交加,终于病倒。
       现代管理学认为,领导者的职责是:Do right things;管理者的职责是:Do things right。在这件事情上,刘备无论是作为领导者还是本次战役的管理者,他都是失败的。但是从刘备的一生以及蜀汉能与魏、吴形成三国鼎立之势,不可否认刘备确实具有领导者的能力。
        整个三国的历史可以这样来简单的划分:群雄并起(动荡)——三国鼎立(趋于稳定)——大一统(稳定发展)。从这里我们不难看出,在加速变革的时代和动荡的环境中,领导的作用更显重要,有效的领导能指明前景,并引导组织成员共同努力去实现它,这也正是刘备最初从零开始,到最后发迹的原因。但是一旦环境稳定下来以后,这时候更多需要的是“管理者”,管理者的核心任务是维持现行的活动,他们可依靠制度、政策、规章来规范员工、下属的活动;管理强调的是计划和预算、组织各项资源、控制和解决问题。这个时期,优秀的管理者可以领导企业进入一个更高的阶段。
        我们再来看一下诸葛亮。
        公元214年刘备进占益州,占据天府之国,在诸葛亮的辅助下,先着手整顿内政,对内广泛团结巴蜀各族各派势力;又实行法制,使得蜀中初步安定。一直到公元221年刘备称帝的13年间,可以说这段时期是一段平稳的时候。这段时期,诸葛亮“事无巨细,身必亲躬”,发挥了他优秀的执行和控制能力。
       但对于诸葛亮,争议也不少。
       前一阵子看一篇文章(中国新闻网),有一个观点说“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面是诸葛亮造成的。虽说服力不强,但也看出对诸葛亮的用人还是颇有争议。 
      “诸葛一生唯谨慎”,用兵谨慎,这是诸葛亮的优点,也是他的缺点。出于这种小心谨慎的个性,诸葛亮在选拔人才方面,总是喜欢找理论高手,比如蒋琬、费祎、姜维、马谡等人,但是却不喜欢具有丰富实战经验的草莽英雄,例如魏延。当然,他喜欢的这些人的确都是英才,但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验。以至于唯唯诺诺、赞美声一片。除了刘备所封的“五虎上将”之外,诸葛亮几乎没有为蜀汉笼络到更多的人才。这说明诸葛亮的人才选拔制度有很大的问题。
        领导和管理密切相关,但又有明显的区别。诸葛亮其实就是个优秀的管理者,但不具备领导者的才能,从他后来不估条件是否成熟,七出祁山,连年征战,使得国库亏空,纵是天府之国,也难支撑。这些足以说明他只是在固执的完成刘备当年的战略意图,而没有审时度势,进行必要的战略调整。   
        刘备的领导才能和诸葛亮的管理才能具有很大的互补性,刘备死后,诸葛亮举步为艰、孤掌难鸣,也能说明他们之间的配合是蜀汉崛起的重要原因。所以领导能力和管理能力虽然概念不一样,但要取得事业得成功能,这两者却是不可分的。
        管理者可以利用其职权迫使人们去从事一项工作,但也不等于就是一个合格的领导者。有人虽有经理的头衔,然而很少能影响他人的行为和工作;也有人并无正式职权或经理之名,却能以个人的身份和感染力去影响他人的行为。
     《领导力》一书中说:领导要带领他人走到他们没有走过的地方。其中也是两层意思:一是要带领他人;二是要走到没有走过的地方。要带领他人,强调的是要有追随者。要走到没有走过的地方,强调的是没有走过,如果已经走过,大家都知道怎么走,为什么走,就没有人需要听你的。这种情况下,充其量你的角色只是一个管理者。那如何带领大家走到一个没有走过的地方呢?首先这个未来领导要能“看到”,而且也能“描述”给大家,它自己相信这个未来,然后透过愿景吸引众多的追随者一起走向未来。
        从管理者的角度来看,如果一个管理者不具备领导者的才能,只能靠行政权力去迫使他人从事一项工作。而这种命令式的管理容易造成员工积极性下降、士气低落、缺乏主动性和热情。但一个优秀的管理者,必定能激励、感染员工的行为。一个优秀的管理者,肯定也是一个优秀的领导者。
        魏延的造反很难解释,诸葛亮说魏延有反骨,肯定要反,不知道反骨是什么东东,是不是后脑勺比较大?。据说爱因斯坦的后脑勺就比较突出,所以他的脑结构优于常人。可见这个理由占不住脚,但是诸葛亮不用魏延确是事实,也许魏延就是被他逼反的。
        高明领导不仅能使差的变为好的,更重要的是使好的变为更好的。诸葛亮却使好的变成了差的,教训不可谓不深刻。
     杰克.韦尔奇非常钟爱“领导者”这个词,比较痛恨“管理者”这个词。他说:“一些经理们,他们将管理等同于高深复杂,认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征——控制、抑制人们,使他们处于黑暗中,将他们的时间浪费在琐事和汇报上,紧盯住他们,你无法使人们产生自信”。他认为领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。
     《领导力》这本书强调得就是要做一个具有领导力的管理者,而不仅仅是监管和控制。
【本文只是作者的读书笔记,纯属戏说。】
编辑 | 阅读全文(3564) | 回复(20),一块砖 发表于 2008-7-23 15:11
关键字:软件 实施
  作软件实施的,注定永远都是乙方。乙方当然是为甲方服务的,既然是做服务,所有被服务的人都希望被“伺候”的舒服一些。就像我们去吃饭,肯定也希望服务要好。

但是,我们是如何理解“服务”这个概念的?在百度上搜索“服务”,会有这样的解释:

     服务业概念在理论界尚有争议。一般认为服务业即指生产和销售服务商品的生产部门和企业的集合。

     ......

     需要说明的是:

      1、服务业有服务产业和服务事业之分。以增值为目的提供服务产品的生产部门和企业集合叫服务产业;以满足社会公共需要提供服务产品的政府行为集合叫服务事业。

      2、旅游业不是严格意义上相对独立的服务业部门。除旅行社活动隶属于租赁和商务服务业下的服务业小类外,其它如旅游设施建设、旅游餐饮、旅游住宿、旅游购物、旅游文化、旅游产品开发等活动均分属于其它产业部门范畴。这与流行使用概念有明显差别。

     这里根本找不到对应到软件行业的相关解释,那为什么大家都理解软件行业是“服务行业”呢?我想这与我们所做的事情及其商业模式有关。“软件”是个知识产物,既然是知识产物,注定必须向对方说清楚其中所蕴含的“知识”是什么?能有什么价值?但由于知识阐述受演讲者的知识水平、表达能力、展示手段、展示环境;受众者的知识水平、理解能力、环境等的影响,其知识传递的效果、可信度都会受到影响。因此也就造成了必须通过外在的一些形式来辅助知识传递的效果。

例如:咨询公司很注重顾问的穿着、文件的封装样式等外在的表现手法;

     咨询公司也很重视对咨询顾问的包装,例如头衔,资历等的宣传。

     其他还有公司的资质、实力等

     知识产物是内在的产品,衣着、包装是外在的形式,但决不是两者的简单结合就能达到知识传寄的效果,还需要一种服务的心态,所有的要素组合在一起,才有可能达到效果。当然,这只是可能。

     现实中,要么内在的东西不硬气、要么外在的形式不吸引人,而这些都不可能是咨询顾问所能影响到了的,或者说不可能是很容易就能达到的。例如一个刚创业的公司,既没有什么资历,也没有什么实力,那在外在的形式上注定是个短板。只有服务或者说服务者的心态是实施人员自己能控制得了的,因此在前两项都不怎么硬气的情况下,就会出现希望靠自己的“无比热情”打动客户。人是最容易被环境和习惯影响的,久而久知,这种方式或者习惯可能影响人的心态,出现“无原则的微笑服务”等现象。

     软件行业的特殊性在于它不是贩卖服务,服务只是附加于产品之上的一种属性,如果没有产品服务则将不存在。因此,服务的无原则实际会造成产品的无原则,产品中的“知识”又如何取信于人呢 ?

     因此,做软件行业的服务,首先必须要有这样几个原则:

     1、服务是依赖于产品的,是产品为客户带来价值,而不是服务;

     2、服务的目的是如何更好的将知识传寄给客户,而不是“伺候”好客户。“伺候”客户是“答应”干的事情,不是软件实施人员干的事情。

     3、服务者是知识的传播者,是导师、是医生,不是保姆。这也要求服务者本身的素质要能够达到“导师”的要求。

     4、作为导师,要敢于给客户“指导”和客户辩论,当然切忌争吵,那是莽夫不是导师。

     所以,对于所有软件行业的实施人员,有一句话很重要: 自信而不自卑、谦虚而不谦恭。

编辑 | 阅读全文(749) | 回复(2),一块砖 发表于 2008-7-23 14:50

2008-1-10 16:29 | [转帖]转贴:赵扑初

日出东海落西山,愁也一天喜也一天。

遇事不钻牛角尖,人也舒坦心也舒坦。

 每月领取养老钱,多也喜欢少也喜欢。

少荤多素日三餐,粗也香甜细也香甜。

新旧衣服不挑选,好也御寒赖也御寒。

 常与知己聊聊天,古也谈谈今也谈谈。

 内孙外孙同样看,儿也心欢女也心欢。

全家老少互慰勉,贫也相安富也相安。

早晚操劳勤锻炼,忙也乐观闲也乐观。

心宽体健养天年,不似神仙胜似神仙。

编辑 | 阅读全文(164) | 回复(2),一块砖 发表于 2008-1-10 16:29

2007-6-8 15:16 | Demo KILL Sales

 

Demo KILL Sales

这是一家国际有名的软件公司内部文件中,告诫自己的员工答标时应该注意的一句话,原话是:答标时尽量避免软件演示,Demo kill sales

虽然这句话是指答标的时候,没有泛指所有时候,但是还是能看出“演示有风险,DEMO须谨慎”的友情提示心态。

软件不演示行吗?肯定不行。问题不在于软件演示,而在于软件演示的时机、方法和原则。什么时候该演示、什么时候不能演示,应该怎样演示才是所应该关注的重点。

做软件销售的人,都希望客户能和我们深入的交流,而不只是泛泛的浮于表面,所以软件演示也就成为深入沟通的一个有效手段。但是,根据本人不是很长的从业经验,软件演示是一把双刃剑,如果不能事先对企业有所了解、对参加的人群有所了解,或者听众的目标比较分散的话,软件演示反而会坏事。经验证明,听众往往对新生事物存排斥心理,如果不事先做最广泛的接触和沟通,这样的演示最后会成为一场暴露软件缺点的声讨会:优点被忽略,缺点被放大。

软件演示之所以存在风险,是因为客户之间业务的差别、软件与客户业务的对应差别所造成。

而这些差别分为两个级别:第一个级别是行业差别。如果去一家电子工厂演示机械行业的软件,那从开始就会被排斥。第二个级别是企业间的差距,每一款软件,开始的时候都是以一个或者几个客户作为假设的目标客户,从而实现了这一个或者这几个客户的业务模型。但企业之间的差距也是非常大的。所以即使去一家电子工厂演示电子行业的软件,虽然会亲切一些,但也会遇到个性化的提问和要求。

和一位老师聊天的时候,他曾提到去德国的时候,发现SAP和德国的大学有一项很深入的合作,SAP会长期赞助一些大学,邀请他们为其研究某个特定行业或者细分行业的业务流程,指导他们的软件开发。而这可能也是SAP支持不同行业、不同国家生产模式的一个很重要的原因。

现在客户对管理的要求会越来越高,邀请咨询公司对其管理流程进行梳理已经成为很多公司愿意接受的方式。而这也是软件发展到今天所面临的一个问题,以前因为大家不是很接受管理咨询,愿意直接上软件,比起咨询公司,可能更愿意向软件公司妥协;现在的一个变化是,有实力的公司都可能会有一套咨询方案,发而要求软件公司向他们妥协。

所以,软件发展到现在,我认为:要么只为某一个细分行业服务;要么象SAP那样,支持很多种业务流程,是N个细分行业的集合;要么支持变化,成为平台性的产品。

如果指望软件中内置的一种模型去适应不同的市场变化,那demo kill sales 就不只是一个善意的提醒,而会成为一个必然的结局。

编辑 | 阅读全文(734) | 回复(6),一块砖 发表于 2007-6-8 15:16
该文章有隐私级别,只有作者本人才可以查看。
编辑 | 阅读全文(804) | 回复(0),一块砖 发表于 2007-1-9 14:21

2007-1-4 10:27 | 一个故事的启示

关键字:目标 执行
 

不记得从哪本书上曾经看到过这样一个故事:

一个哈佛大学社会学专业的学生准备去一个慈善机构面试。在去目的地的半路上,有一个餐馆为了吸引客人,推出了活羊现宰的表演。那个哈佛毕业生走到哪里,刚好看到一只羊被拖了出来,羊咩咩的交着,他觉得这太悲惨了,于是他走到餐馆的主人跟前说,能不能把这只羊放了,这只羊胎可怜了。餐馆的主人说:即使我放了这只羊,还会有别的羊被我杀掉!你能管得了所有的羊不被杀吗?那个哈佛毕业生交涉了半天,实在无奈,只好放弃继续往前走,这时一个年老的流浪汉走到他面前,说:行行好,我太饿了,给我买点吃的吧!哈佛毕业生绕过流浪汉,走开了!

在慈善机构,负责面试的人问他:你为什么要救那只羊?为什么不给那个流浪汉买吃的?他说:他说我要救那只羊,因为我觉得那只羊太可怜了,而且那么多人围观,但是却没有人去管,所以我去救它;我不给那个流浪汉买吃的,是因为我要赶时间,再说了,我不给他,还会有别人给他的。

面试的说:不管你救不救羊,它总是避免不了被吃的命运,这是不可改变的。而那个流浪汉,也许你帮他一下,就会救了他的命。

这个故事告诉人们一个道理:不要在那些根本不可能改变、也没有能力去改变的事情上花费时间,虽然这些事情可能具有轰动效应;要多做一些完全有能力、也有可能改变结果的事情,虽然这些事情可能毫不起眼!

现实中,好多我们有能力去做的事情,也是我们习以为常的事情。这些事情我们都不屑于去做或者不愿去做,但是举手之劳,也许会让让一件事情由坏变好;举手之劳,也许会让我们的事业变得更加顺利;举手之劳,也许会让我们的生活丰富多彩、绚烂多姿。

不要在那些自己再怎么努力,也不可能有结果的事情上浪费时间,好高而婺远,结果只能是白白浪费精力!

编辑 | 阅读全文(1863) | 回复(5),一块砖 发表于 2007-1-4 10:27

2006-12-22 14:22 | [原创]中国公式

关键字:生活
中国公式
       昨晚上打开电视,首先出现的那个台正在演《中国式结婚》,我又换了一个台,居然演的是《中国式离婚》。
       有意思!婚姻的起点和终点尽然只隔了一个频道而已!晚上我不停的在两个台之间换来换去,而且准备接下来有机会要把这两个电视剧看完。
       说实话只一个晚上,我还没看出“中国式”这个定语在其中具体是怎么表现出来的。我只发现了一个共同点:中国人活得太累!爱情本来很简单,本来是两个人之间的事情,但如果非要加上社会、家庭、世人的眼光等等因素,爱情就变得异常沉重。
       也许把简单的事情变得复杂化,就是中国特点,即所谓的“中国式”。爱情是基于自由思想的,当自由遇上传统,就会变得步履艰难。
       不过,从另外一个角度来说,正是因为他的“中国式”,才显得好看。就像我母亲喜欢看韩剧《澡堂老板家的男人们》一样,是因为这些电视剧中表现出的浓浓的传统味道。
       这也看出,中国人喜欢复杂的生活着,因为这就是中国的传统!
       数学家陈景润曾经说过:我喜欢数学,因为1+1就等于2,不会有别的答案,对就是对,错就是错。现代科学以数论为基础,讲究逻辑推理和数学论证。但是中国哲学恰恰相反,它更注重感性,讲究的是“只可意会,不可言传”。
       中国哲学可能是世界上最复杂的文化,孔孟墨管韩,每个人都有自己的哲学。诸子的哲学体系的相同点都是研究人的行为准则和生活态度,所以中国人最讲究生存哲学、处事方式,因为这是中国哲学的根本。
       树欲静而风不止,现代科学以及西方自由思想对中国传统哲学的冲击是必然的。所以生活在感性与理性之间、现代与传统之间、自由和约束之间的中国人,必定背负更多的中国公式。
      不过只有当一种文化和另一种文化产生冲击的时候,才会产生不和谐的因素。我的父母亲是农民,他们在远离现代都市的农村中平静的生活着,因为他们固守着一种文化。
      有时候,简单未必不是福,选择太多,反而变成一种负担!
编辑 | 阅读全文(2406) | 回复(0),一块砖 发表于 2006-12-22 14:22
关键字:协同 知识管理
西部世纪FORP喜获中国自主创新优秀成果奖
        岁末年初,西部世纪软件股份有限公司凭借独特的管理理念、产品优势和突出的创新成果技术获得2006年度中国最具影响力创新成果奖,旗下柔性运营资源管理平台FORP(Flexible  Operation  Resource  Platform)获2006年中国自主创新优秀成果奖。
          本次由全国工商联中华工商时报社、中国科协《科学中国人》杂志社、科技部《中国科技产业》杂志社、中央人民广播电台经济之声联合主办,中全联企业发展研究中心等承办的最具影响力创新成果100强评选活动历时数月,经专家和媒体多轮评定筛选并经网上公开投票、考察评出。获得前10名的企业分别是内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司、IBM国际商业机器中国有限公司、万科企业股份有限公司 、招商银行、海尔集团、玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司、浙江吉利控股集团有限公司、西部世纪软件股份有限公司、百度中国搜索引擎、宝钢集团公司,西部世纪软件在众多优秀企业中脱颖而出,排名第8位。
          西部世纪软件一直持续专注于管理模型研究和技术创新,走"个性化服务,柔性化功能"的产品路线, FOPR产品则以信息技术与管理的完美结合、优秀的自主创新成绩得到了评委组和专家的肯定,荣膺2006中国自主创新成果奖。西部世纪总经理刘洪涛表示:“自主创新一直是西部世纪核心竞争力的表现之一,获此殊荣,我们非常高兴。同时我们也非常坚信,在未来的时间里我们将把FORP这一创新成果与所有的企业一起分享,让所有的管理者都体验到这一创新成果所倡导的时尚、高效的工作和管理方式”。
编辑 | 阅读全文(3691) | 回复(5),一块砖 发表于 2006-12-21 9:44

2006-12-18 14:32 | 冬日的上海

关键字:上海 冬日

我觉的冬天的上海特别漂亮。我是从大西北过来的,比起北方冬天的萧条,上海的冬日多了一分生机;比起上海夏天的燥动,冬天又多了一份宁静。

周日偷得浮生半日闲,照了几张照片.

红墙、红瓦、绿色

宁静的街道

一江冬水向东流

历史与现代

 

编辑 | 阅读全文(2967) | 回复(3),一块砖 发表于 2006-12-18 14:32
关键字:MIS 煤炭
 

煤矿为什么要引入生产执行系统(MES)?

1  MES系统在煤矿的适用性

MES全称生产执行系统(Manufacture Execute System)。是来源于制造业的一个管理信息化概念。顾名思义,MES系统辅助工厂贯彻和执行生产计划,是以过程数学模型为核心,连接实时数据库或非实时的关系数据库,对生产过程进行实时监视、诊断和控制,完成单元整合和系统优化,在生产过程层(而不是管理层)进行物料平衡,安排生产计划,实施调度、排产及优化。

长期以来,我国煤矿企业的管理机构一般是这样设置的:矿务局、矿、井()、队、班组这样一种塔式结构。在生产管理模式上,局生产管理部门负责局、矿生产布局,生产发展中、长期规划,生产系统改造完善,设备更新改造等工作;矿生产管理部门负责生产发展规划、生产系统改造完善的实施和日常生产组织管理工作。

在我国,煤炭企业信息化建设模式一般有两种情况:一种是以实时监控为核心的生产监控系统(DCS);另一种是以ERP为代表的管理信息系统然而,在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟,导致无法将管理同生产紧密结合,ERP等管理系统的应用效果大打折扣,甚至导致ERP系统实施失败。生产制造执行系统(MES),正是打通这一瓶颈不可或缺的手段

根据以上的分析,西部世纪软件认为,MES系统在矿一级的生产单位,比ERPDCS系统更适合其管理重点。这是因为:

首先,ERP系统并不适合于煤炭采掘企业。ERP系统的概念来源于制造企业,关键在于订单拉动生产,全面配置资源,使得高效生产、成本最低。特别适合于复杂的离散生产作业,通过物料编码(POM)系统,将订单分解成若干个零件,进行采购或生产计划。但是,煤炭采掘完全不同于离散制造,不存在订单分解问题;也不同于流程制造业的配方分解。这样,整个ERP系统的强项就发挥不出来。

其次,DCS系统也不能解决煤炭企业生产的问题。DCS系统全称离散控制系统(Distrubition Control System)。从字面意思来理解,就是将各种单独的控制单元集成在一起进行控制,例如电厂的总控。DCS系统的缺陷是仅仅将各种设备的控制集成在一起,与生产作业计划本身缺乏联系。需要人工来将生产作业计划分解成调控指令,在DCS系统中实现控制作业。

对于煤炭采掘企业,显然,ERP不能解决生产执行的问题,DCS也不能解决生产执行的问题。MES系统是合适的选择。

MES在煤矿综合自动化系统中起着中间层的作用——在长期计划的指导下,MES根据底层控制系统(DCS)采集的与生产有关的实时数据,对短期生产作业的计划调度、监控、资源配置和生产过程进行优化。那么,MES依靠哪些技术、模块实现这一目标?尤其是与经营管理、控制系统如何实现协作呢?

2 MES的主要功能

作为一种计算机辅助生产管理系统,MES重要使命就是实现企业的连续信息流。它包含了许多功能模块。通过实践,MESAMES国际联合会)归纳了十一个主要的MES功能模块,包括工序详细调度、资源分配和状态管理、生产单元分配、过程管理、人力资源管理、维护管理、质量管理、文档控制、产品跟踪和产品清单管理、性能分析和数据采集等模块。后来又添加了第十二个功能模块:物料管理功能。

这些功能模块来源于制造企业。有很多模块对于煤炭采掘企业并不适用。因此,我们提出,对于煤炭采掘企业来说,MES系统应该包括如下主要功能模块:

1)        基础信息管理。对煤炭生产执行系统所使用到的基础信息进行维护。具体内容包括设置系统默认值维护基础信息预设审批流程维护工作面信息

2)        生产计划管理。具体内容包括制定生产计划、调整生产计划和分解生产计划。

3)      生产组织管理。具体内容包括施工设计书管理施工通知单管理施工措施管理总结验收管理

4)      生产过程管理。具体内容包括班前会记录管理值班台帐管理停产损失管理、损失量管理、产量管理

5)      一通三防管理。具体内容包括维护通灭工作调度值班台帐、维护一通三防安全检测信息、维护一通三防安全检测信息。

6)      工程数据管理。具体内容包括采煤工作面数据管理掘进工作面数据管理地测工程数据管理

7)      生产调度管理。具体内容包括:生产例会管理、产量管理、调度管理、生产日报管理。

8)      生产信息查询。可以实现通过选择一个日期、工作面(巷道)、区队、矿来对其关联的查询做记录浏览,其中工作面和巷道均可图形化显示。同时还可以查询生产计划、施工通知单、施工验收记录、值班台帐、停产损失记录、通灭工作调度值班台帐、一通三防安全检测信息、采煤(掘进)工作面数据、工作面数据、日采煤产量、日掘进进尺、调度日报等信息。

9)      报表管理。管理的报表大类有生产信息报表、生产季报、生产月报、一通三防季报等。

10)  综合分析管理。采用同比/环比/趋势分析等方法对生产情况进行分析,并将分析结果以图形(饼图、折线图、柱线图、等)和表格的方式显示出来。

11)  技术文档归档管理。对生产技术管理中的技术文档进行归档的管理。

12)  与其他井下安全检测系统集成。为了满足不同用户对生产安全的系统需求,提供了与其他软件公司的井下安全监测系统集成的功能,例如与井下三维可视化系统、KJ95系统的集成,从而满足用户对生产过程中井下和井上部分的全方位监控。

13)  信息报警管理。可以通过设置报警条件来对符合条件的情况进行报警,并借助RTX等成熟的信息平台,快速地将报警信息发送到相关人员,以保证信息传递的时效性。

通过上述这些模块有效协作,MES在煤矿综合自动化系统中起着中间层的作用。在MES下层,是底层生产控制系统,包括DCSPLCNC/CNCSCADA或这几种类型的组合;在MES上层,则是高层管理计划系统,包括ERP

3 方案的优势

Ø        实现管控一体化。将企业业务管理网与各矿监测数据库相连,变原来的“安全孤岛”为现在的“共享平台”,形成了动态管理与闭环监控模式

Ø        实现面向对象设计、组件化构造的系统。应用软件包含众多标准化的商业组件,这些模块可完成多种预定义、组合、安装和运行

Ø        系统采用先进的设计思想,利用现代的编程技术,具备了好的可扩充性,可做到跨越任意平台,对接任意系统,真正实现资源的合理利用,为客户节约资源和成本

Ø        系统秉承以人为本的设计风格,按照客户的日常业务处理设计直观的可视化图形操作界面。使操作简化易于掌握,可以帮助煤矿行政管理部门进一步的提高工作效率

Ø        系统提供数据采集、传输、整理、分析功能。通过先进的处理手段将现场采集的数字信息转化为图形的可视化的报表,实时的记录下来,以备监管部门随时查阅

4 结论

通过以上的分析,我们可以看出,煤矿引入MES系统,可以极大的提升煤炭企业对煤炭生产过程的管理和控制能力。MES提供DCS系统、ERP系统无法实现的区队级调度管理功能;提供ERP等管理信息系统无法实现的生产数据的获取与分析功能,成为区队生产和企业管理之间的桥梁,可以为企业带来现实的或潜在的经济效益:

Ø        提高企业对生产全过程的监督与控制能力,及时发现生产过程中存在的问题,将生产安全隐患扼杀在摇篮之中

Ø