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那么，既然要谈细化的这个问题，就应该是从粗到细的过程，好了，既然是从粗到细，那么接下来的问题就是，粗，粗到哪里，即，粗的起点是什么；细，细到哪里，即，细的终点在哪里。

谈到这个问题，我们不得不谈一谈流程的基本的层次架构，从广义上来说，流程的基本层次架构分为三大层次，第一个是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这里的操作层就是狭义上的流程，也就是我们平时大家可以直接感知的操作流程，而我们对流程分类和分层的问题和困惑，就集中在这个操作层上，虽然问题和困惑集中在第三个层次上，但答案并不在这个层次上。为什么这么说呢？这是因为，虽然流程是从粗到细的进行了描述，但还是停留在操作层上，还是对操作层面上的流程进行不同颗粒度的描述。而如果目光只停留在这个层面，将无法给流程的细化提供正确的方向指导。

好了，让我们将目光放大到流程的基本架构的三个层次上来吧。在这个架构中，第一是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这三个层次之间的关系是，模式支持战略，操作实现模式，也即，这三个层次是相互影响的，上层给下层提供方向和目标，下层对上层进行支持和实现。从严格意义来说，这三个层次中，模式层和操作层属于流程的范畴，而战略层属于目标的范畴，那为什么要将战略层纳入流程基本架构之中呢，这也正是由于战略属于目标范畴，战略为企业所有的活动提供方向和目标，也即为企业所有的流程提供方向和目标，因此，只有将战略纳入流程的基本架构，这个架构才完整和合理。既然战略为企业所有的流程提供方向和目标，但我们还是很难将操作层的流程与战略相关联，在我们进行日常活动时，鬼才知道这些活动与企业战略有什么联系，为什么会这样呢，这是因为战略层和操作层之间还隔着一层，就是模式层，模式实质上是一种抽象的流程，不是咱们日常工作中实实在在的操作流程。对于企业来说，模式可以分为二种，一种是业务模式，一种是管理模式，其实要想将业务和管理严格的分开是不大可能的，我们只是从概念上把它们简单区分一下，没有，也不必要做严格的定义，但在这里有一个原则，就是，直接给客户提供价值的活动，是业务活动，而间接给客户提供价值的活动，是管理活动。在波特的价值链中，业务活动被叫做主要活动，而管理活动被叫做辅助活动，但这样很容易让人误解为主要活动和次要活动，但就企业活动本身来说，无所谓主要活动和次要活动，也无所谓重要活动和非重要活动。业务活动和管理活动是相互促进，共同实现企业的利润，只不过业务活动是直接的，而管理活动是间接的，管理活动通过提高业务活动的效率和效果，规避业务活动的风险而间接提高企业的利润。那么，什么是业务模式呢，说白了就是我们常常提到的赢利模式，就是这个企业是如何来赢利的，赢利的基本方式是什么。由于要赢利，就必须给客户提供价值，因此，对赢利模式的分析，就离不开对客户及客户需求的分析，也即，识别客户及客户的需求，是识别企业赢利模式的前提条件，而赢利模式的识别，是操作层业务流程识别，分析及优化的基础，因此，对客户及客户需求的分析，是企业业务流程分析及优化的重要步骤。而很多流程项目，在进行所谓的流程分析及优化前，都没有意识到要对企业客户及客户需求进行分析，或干脆就跳到这一步，这也就是为什么在流程项目中，流程梳理和分析被客户挑战的重要原因，因为，跳过对业务模式的识别和分析，直接进入到第三层操作层去做所谓的流程的分类，细化等工作，得不到业务模式对操作层业务流程从整体上的指导，流程的分类，细化没有方向感，最后就会迷失和陷入在流程的分类和细化的深渊里，最后想去找一个所谓的流程分类和细化的方法和原则来减轻这种迷失和陷入深渊的恐惧感。所以，没有所谓的流程分类的原则和方法，或者更确切的说，认认真真的去分析业务模式，才是流程分类和细化的原则和方法。同样，对管理模式的识别和分析，也是操作层中管理流程的分析和优化的基础。但有一点要提请注意的就是，管理是间接为企业提供利润，是通过提高业务的效率和效果，降低业务的风险而间接的为企业提供利润，管理对业务既有服务，也有控制，业务是管理提供服务和进行控制的对象，因此，就模式层面来说，对业务模式的识别、分析和优化，应先于对管理模式的识别、分析及优化，这是一个总体的原则，但要注意的是管理和业务的分析和优化过程，实际上是一个循环往返而循序渐进的过程，是一个闭环的分析和优化循环。同时还要注意的是，由于集团企业和单一法人企业存在着诸多的不同，因此，集团企业有两个层面的模式，一个是集团层面，单个公司层面，在集团层面上，更多的是强调母公司对子公司的控制，因此，在集团层面上，管理模式常常叫管控模式（实现上，无论是在集团公司层面或单一公司层面，只要强调控制，管理模式常常被叫做管控模式）。

未完待续！

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大家好！很高兴今天有一些时间，可以坐下来和大家一起继续我们的有关企业财务分析方面的话题。关于企业财务分析这个话题，我们在前里的几个部分里，已经谈过了一些内容，由于距离现在时间也比较久了，因此，在这一部分的开头，我想和大家一起来先简单回顾一下前面我们到底谈到了些什么。

在前面的几个部分中，我们主要谈到了这么几个内容。首先我们对“分析”进行了分析，提出了分析的几个最根本的问题，在这个基础上，我们建立了一个一般分析的框架，并结合企业财务分析的特点，具体化出我们的企业财务分析框架，根据这个企业财务分析框架，我们认识到，对企业进行财务分析，就是对企业的三种不同的经济活动从时间，质量，成本，收益和风险这五个方面进行不同层次的剖析和探究，并最终为企业经济活动进行决策支持。然后，我们在这个企业财务分析框架的总体指引下，对企业三大经济活动之一的经营活动在时间方面，以财务的视角进行了一些分析和探讨。

这是我们在这个主题的前面几个部分和大家一起谈到的一些内容，由于最近一直太忙，基本上也没有时间静下心来和大家一起做一些探讨，距离我们上一次谈这个主题大约已经有二个多月了，如果大家对我们这个主题的展开思路以及前几个部分的内容有一些模糊了，可以回头看一看有关这个主题前面的一些内容，以便对我们谈的内容有更深的了解，同时也有利于我们展开这个主题后面的内容。

好了，废话少说，我们来看一看今天我们要谈些什么。

我们还是参照在前面我们一起建立起来的企业财务分析框架，依据这个分析框架，在上一部分我们谈了时间方面的内容后，今天要谈的是有关质量方面的问题，也就是说，我们今天的内容是要聊一聊，如何对企业的经营活动，在质量方面，以财务的视角进行不同层次的分析。大家请注意，这句话有四个重点词，一个是企业的经营活动，一个是质量方面，一个是以财务的视角，一个是不同层次。之所以请大家注意，是因为，这几个词所在的维度，结合在一起，基本上就是我们前面谈到的企业整体财务分析框架，在企业整体财务分析框架中，各个维度中分别有哪些要素，请大家再次思考一下，如果你对这个内容不太熟悉，请回头看一看前面这个主题的相关内容。

谈到质量这个问题，可能马上就有人会想到全面质量管理、产品质量、质量保证、质量控制、质量检验、5S和6δ等等这些名词，也有可能马上就想到戴明、朱兰、克鲁斯比等等这些人以及日本鬼子，因此，质量这个话题是一个比较广泛和比较深入的一个话题，要想谈清楚和明白，也不是我们在这里可以做得到的，但是，虽然如此，我还是想在这里就质量这个问题做一个简单的介绍，以便大家对企业管理中的质量这个概念，有一个总体上的和理念层次的认识和了解，同时，也可以更深层次的了解我们今天要涉及到的话题，即，对企业经营活动的质量方面，以财务的视角进行不同层次的分析。

首先，我们来看一看，什么叫作质量，或者说，什么叫作好的质量，其实很多人都对质量做过很多的诠释和解释，下过很多的定义，但总结一点，无外乎就是这么一句话，那就是符合客户的需求和期望，这里所谓的需求，就是客户明说的，一定要你做到的；这里所谓的期望，就是客户没有明说的，或者是明摆着的，不必要客户说的，或者是不好在台面上说的，需要你在私下去了解的。也就是说，无论客户明说了的或没有明说的，你都要去满足，这才叫有质量，这才叫好质量。你会感觉这里的客户还真是那么回事，大概就是传说中的上帝了吧，没错，这就是现代质量管理的一个重要理念，即，质量第一，客户至上。

好了，既然质量是符合客户的需求（这里包括前面讲的期望），那么，我们来做一个简单的推断，即，我们明白，客户的需求是不同的，是分不同的类型的，因此，客户也要相应的进行分类管理，对客户进行分类管理，其本质上是对市场需求进行分类管理，以不同的方式来满足这些市场需求，那么，做为反映客户需求的质量，也当然应该进行分类，不同的需求，不同的客户，有不同的质量及质量标准与之对应，这就是朱兰的质量与等级的质量管理思想，也即，质量不可笼统的说好中差，而是要按需求及客户的不同进行分类和分级，不同类别的需求和客户，都有好的质量和不好的质量与之对应。我们打个比方，奔驰宝马车和夏利富康车，是针对不同的客户需求市场也开发的，如果你有钱，图个享受和面子，你就去开奔驰和宝马，如果你钱不多，只图个方便，你就去开夏利和富康，但是，请注意，奔驰宝马的质量就优于夏利富康吗？当然不可这样说，奔驰宝马有奔驰宝马的质量标准，夏利富康有夏利富康的质量标准，只要达到相应的质量标准，那就是好质量，价高不等于质优，价低不等于质劣，虽说一份价钱一份货，但不同的价钱，给的货都应该是与这个价格相对应的好货。

因此，质量是针对不同的需求和客户的，没有一个针对全体的需求和客户的质量标准，达到不同类别需求的质量标准，就是好的质量，这就是质量、客户、需求与等级的相互关系。

好了，既然质量是针对不同的需求和不同的客户的，客户是分等级和类别的，质量也是相应的分等级和类别的，因此，为了搞清楚相对于客户的质量概念，我们必须对客户进行分类和分层，不同类别和层次的客户，我们在谈质量时，其内涵也应该是有所不同的。那么，如何来对客户进行分类和分层呢？在谈这个问题之前，我们先理清一个概念，那就是，什么是客户，可能有人会说了，客户就是消费者，客户就是顾客，是的，没错，这些都是客户，但这些都是狭义层面上的客户，而我们要谈的是广义上的客户，即，客户就是你要满足的对象，这个对象的面就广了去了，你站在不同角度和层面，这个对象就有不同，也即你的客户就有不同，比如说，你可以站在企业内部的角度，可以将你的上级或将你所在的流程的下一个岗位做为你的客户，这就是内部客户的概念，你也可以站在企业外部的角度，可以将产业链上的下游企业或最终消费者看成你的客户，这就是外部客户的概念，同时，你也可以站在企业整体层面上，由于企业做为一个整体，其最终目标是为股东创造价值，这也是企业存在的唯一理由，因此，在企业整体层面上，你可以将股东看成你的客户，你也可以站在经营层面上，企业通过生产不同的产品或提供不同的服务去满足消费者的需求，因此，你可以将产品或服务的消费者做为你的客户，这个客户，就是我们常说的顾客，这就是客户与顾客这两个名词的不同。企业就是通过提供合适的产品和服务，满足经营层面上客户的需求，最终满足企业整体层面上的客户，即股东的需求。对于企业来说，满足经营层的的客户的需求是手段，满足整体层面的客户的需求才是企业的最终目的。这就是股东和顾客这两种企业客户之间的关系。

那么，如何来理解这两个层面的质量呢？我们先来看看企业整体层面，对于企业整体层面，它的客户是股东，股东的需求很简单，就是要多赚钱，在越短的时间内，花越少的代价，冒越小的风险，赚得钱越多越好，在企业整体层面上，做一个企业与做一个项目没有什么太大的区别，因此，在这个层面上，衡量一个企业的质量与衡量一个项目的质量有相似的方式，项目的质量是通过项目的目标范围，时间，成本来衡量的，在项目约定的期间内，按项目预算完成项目的目标范围，这个项目就算成功，就算好的项目质量，对于企业来说，在确定的时期期限内，按照成本费用预算，赚得股东满意的利润及收入目标，就算是好的企业运作质量。因此，站在企业整体层面或项目整体层面上来看，质量是由目标，时间，成本这几个因素来决定和衡量的，一旦目标范围，成本和时间确定下来，相应的质量标准也就确定下来，在这个层面上，衡量是否达到质量标准，也就是衡量是否在既定的时间期限和预算内，达到相应的目标，如果提高质量标准，在目标范围不变的情况下，就意味着达到目标的时间期限或预算的减少，而对于做一件事情来说，达到目标的时间或预算，总是可以想办法去改进和减少的，这从另一个方面，也反映了戴明的持续改进和不继的PDCA的质量管理理想。因此，对企业整体运作质量的衡量，是通过对质量以外的其他几个因素的综合考虑和评估得到的，也即，企业整体运作质量，是要看企业花了多大的代价，冒了多大的风险，花了多长时间来实现股东的收益目标。

好了，这是企业整体层面的质量概念，那我们再来看一看企业运营层面质量概念。

谈到企业运营层面的质量概念，人们提得最多的就是产品和服务的质量，也就是满足不同层次和类别顾客的需求特征的程度，产品和服务实际上就是客户需求的载体，客户要的不是产品和服务本身，而是产品带给他的需求的满足，不同客户，其需求是不同的，质量标准也是不同的，因此，各个类别产品的实际的质量与该类别产品的质量标准的对比就都会有一个满足程度的问题，满足程度好，就是好的产品质量，否则就是差的产品质量。

因此，企业就是通过提高提供给经营层面客户的产品和服务的质量，满足经营层面客户的需求，最终提高企业整体运作的质量，满足企业整体层面的客户的需求，企业经营层面的产品或服务的质量，决定着企业整体层面的运作质量，企业经营层面的客户的需求满足程度，决定了企业整体层面客户需求的满足程度。这就是两个层面的质量和两个层面的客户之间的因果关系。

那么，如何提高经营层面的产品的质量呢？谈到这个问题，我们不得不谈另外一个问题，那就是，质量到底是一个过程的概念，还是一个结果的概念，也就是说，质量到底是通过对结果的检验而得到提高的，还是通过对过程或流程的规范而提高的，质量的提高，到底是一个事后检验的问题，还是一个事前规划，事中控制的问题。这个问题，实际上是现代质量管理理念与传统质量管理理念的一个本质的差异，因此，也涉及到在这两种理念指导下的质量行动方式。传统质量管理理念认为，质量是结果的体现，是通过对结果的检验而得到提高的，因此，在这种理念的指导下，传统质量管理人员力图通过加强对产出产品的质量检验，来提高产品的质量。但现代质量管理理念却不这样认为，他们认为，要提高最终产品的质量，必须对达到产品质量标准的过程或流程进行规划和规范，加强产品生产流程或服务流程的管理和控制，力图通过对流程、制度和操作规范的规划和优化，来达到提高最终产品或服务质量的目的。也就是说，现代质量管理理念更多的认为，质量是一个过程或流程的概念，而不是一个结果的概念，质量的提高，要依赖于在事前对产品或服务质量标准的分析和规划，对过程或流程本身的规范，而不是对结果的检验，有赖于事前对流程的计划，事中的控制，而不是对事后的补救，主张合格的过程或流程，而非合格的产品，认为有合格的过程或流程，没有合格的产品产出都是很难，加强对实现产品质量标准的流程的不断优化和改进，实现对最终产品质量的提高，因此，戴明的持续改进理想，更多的是针对实现产品质量标准的流程的持续改进，而不是对产品质量本身的持续改进，对结果品质的保证，是通过对过程或流程品质的保证而得以实现的。

这些质量管理理念在ISO9000质量管理体系标准中得到充分的体现，ISO9000质量管理体系，实质上是一套流程管理体系，ISO9000质量管理体系力图通过对流程的规范和优化，来提高和保证各企业产品或服务的质量。

同样，这些质量管理理念也在一些企业实践中得到应用，比如KFC和麦当劳，正是因为他们对餐食的制作流程进行了很好的规划和控制，加强实现餐食质量标准的每一步骤的规范，每一步都有定量的标准加以严格的控制和衡量，因此，他们才可以将他们的餐食做到全世界一样的难吃。做得难吃并不难，关键是要做得一样的难吃，这就有点难了，这必须对流程进行事前很好的规划和事中标准化的管理控制，这就是为什么他们可以将同一家餐厅开到世界不同的地方，而我们只能做到将不同的餐厅开在世界同一个地方的原因，这就是为什么他们可以将同一种餐食做到全世界一样的难吃，而我们只可以将同一种餐食做到全世界不一样的好吃的原因，这就是为什么他们的餐食叫产品，而我们的餐食叫艺术品的原因。

由此，我们可以得知，要提高客户的满意度，就要提高产品本身的质量，而要提高产品本身的质量，就要提高实现产品质量标准的内部流程运作的质量，这就是我们为什么要加强流程管理，提高流程效率，加强对流程的控制，持续对流程进行优化的原因。

那么，如何对流程进行优化以及如何进行流程项目呢？大家可以看一看我关于流程管理的相关文章，在这里就不啰嗦，但有一点是要注意的，那就是，加强员工的培训，提高员工的专业素质，促使员工对流程管理知识的学习以及对流程中本岗位专业知识和操作规范的学习，促使员工尊重流程制度和操作规范，是提高流程运作效率和效果，提高最终产品或服务质量的一个重要基础，也是企业长期发展的重要基础。

因此，通过上面的分析和讨论，我们发现，员工对专业知识及流程操作规范的学习，是提高内部流程效率和效果的基础，而内部流程和操作规范的效率和效果，直接影响产品的质量和外部顾客的满意度，进而影响企业整体层面的运作质量，最终影响股东的满意度。反过来，要想股东满意，就得顾客满意，要想顾客满意，就得提高内部流程和操作规范的效率和效果，要想提高内部流程和操作规范的效率和效果，就得提高员工素质和满意度，促使员工不断对流程进行完善和优化，这就是员工学习与成长、内部流程、外部客户以及股东四者之间的关系，这也是卡普兰的平衡记分卡（BSC）关于这几个方面的基本逻辑关系，有兴趣的朋友可以看一看关于平衡记分卡的相关书籍，我以后也会同大家一起讨论有关BSC的相关内容。

好了，以上我们谈了很多内容，可以扯得有着远，其实谈了这么多的主要原因，一个是想让大家对企业质量管理有一个总体上的认识和了解，必尽企业管理是一个整体，谈的问题不可能有一个绝对的分界限；第二是想让大家对我们今天的主题有一个更好的理解，今天的主题如果大家还记得的话，那就是如何对企业经营活动的质量方面，以财务的视角进行不同层次的分析。

前面我们已经谈到了，在企业整体层面上，以财务的视角对质量的衡量，实际上是对在预算花费和预算期间内对战略目标实际程度的衡量，关于全面预算的制定，执行，控制、分析及考核，这其中涉及到战略与全面预算的关系，全面预算与绩效的关系等等问题，不是今天我们可以讨论到的，因此，我会再找时间和大家一起讨论。我们这部分的主要内容是想对企业经营层面的经营活动的质量，以财务的视角进行分析。

在前面，我们提到，质量更多的是一个过程的概念，产品的质量，更多的是反映在过程或流程中，经营过程的质量，最终体现在产品的质量上，因此，从财务的视角对经营活动的质量方面进行分析，就是要看，为了达到或提高最终产品的质量，在经营过程中采取了哪些措施，这些措施的代价有多大，以及，在达到或提高最终产品质量的情况下，如何降低这个代价。因此，要搞清这个问题，有一个概念大家必须搞清楚，那就是质量成本。产品的质量成本与产品成本是两个不同的概念，由于产品成本我们经常在财务会计核算中涉及到，我们比较熟悉它，而产品质量成本更多的是一个管理会计的概念，在财务会计核算过程中，一般不会设置会计科目单独对产品质量成本进行核算，而是将它们当做管理费用直接记入当期损益或递延到后期的损益，或者记入制造费用，间接记入产品成本中。因此，会计核算人员不一定就对产品质量成本很了解，那好，我们就来看一看产品质量成本与产品成本有什么不同。在财务会计上来说，产品成本就是生产这个产品的直接材料，直接人工及相应的间接费用分摊的总和，也即生产出产品实体而花费的全部直接和间接费用总和，而产品质量成本是为了促使最终产品实体达到相应的质量标准，而发生的相关的支出，比如，为了达到产品质量标准，在事前对生产流程的优化费用，对生产员工操作规范的培训费用，以及在事中对生产流程进行控制以及在事后对产品进行质量检验和补救的费用等，因此，除了计算报废损失外，产品质量成本并不涉及有关产品直接材料和直接人员等费用，我们可以看到，这两种成本是从两个不同的维度去统计的，产品成本的统计和核算，是严格遵守会计准则和法规，而对产品质量成本的统计和分析，则完全出于管理的目的而进行的，只要是为了达到或提高产品或服务质量的支出，都可以记入产品质量成本的范围。

OK，我们了解了产品质量成本与产品成本之间的差异，下面让我们来看一看，产品质量成本主要包括哪些内容。依据现代质量管理理念，质量重在事前的规范，事中的控制，质量是计划出来的，而不是检验出来的，因此，质量成本，首先包括事前对生产流程或业务流程设计及优化的成本，同时包括对操作人员及流程运作人员的培训成本，以及生产过程中对生产流程的控制成本，这些成本，我们一并叫做预防成本，之所以叫预防成本，是因为，在事前做这些事情，可以很好的防止最终产品出现质量问题。同时，我们也不应忽视对事后产品的检验工作，通过检验，我们也可以发现很多质量问题，通过对这些质量问题的分析，我们可以找到相应在生产过程中的问题并加以解决，因此，这些检验发现的费用，我们叫做签定成本。最后，质量成本还包括由于产品没有达到相应的质量标准而报废的支出以及由于产品缺陷而发生的维修费及被客户投诉而发生的相关支出等，这些成本我们统一叫做缺陷成本，但由于一部分发生在企业内部，也就是说发生这些缺陷没有被客户发现，丢脸丢在家里了，因此，这部分成本叫内部缺陷成本，而另一些发生的企业外部，也即发生这些缺陷没有被检验出来，被客户发现了，丢脸丢在家门外了，因此，由此而产生的成本，我们叫外部缺陷成本。我们谈到这里，你可以看意识到，这几个成本之间，有一定的关系，那就是，提高预防成本，可以相应的减少缺陷成本和签定成本，而减少预防成本，相应的缺陷成本及签定成本就会增长，也即，预防成本与缺陷成本和签定成本之间，是一个此消彼长的关系，因此，从财务的角度来看，一定有一个平衡点，可以让总的质量成本最低，我们可以对相应的质量成本进行多期的统计和观察，画出相应的质量成本曲线图，通过对不同产品质量成本的分析，找出不同产品的质量成本平衡点，力图优化质量成本结构，降低总体质量成本。

以上是我们就企业管理过程中质量的概念以及如何从财务的视角对经营活动的质量方面进行分析，和大家谈到的相关内容，不知所云，敬请拍砖！

 未完待续！！

波波老师：
　　您好！

      我是Happy,这是我即兴起的名字,我的中文名字是XXX.我在一次查找资料的时候发现您的博客的，看了觉得非常有长进，我是06年才刚毕业的会计专业的学生。可是在学校里学的理论应用到实际差距实在太大了，我不得不一面工作一面学习，来扩大自己的知识面。

      对于您在博客里面说的如何看懂财务报表和如何分析财务报表我非常感兴趣，因为我一直想让自己的专业名副其实（因为大学里学习的东西都是工业企业的基本会计记帐的知识，根本就不讲财务报表有关的东西）。于是我就一面看报表一面看您的文章，可是我发现，利润分配表里面的“未分配利润”是累计的，就是说里面包含了年初未分配利润,而资产负债表里面的"未分配利润”也是表示企业截止到目前为止所有者应该有的"未分配利润"的合计,也是一个累计项目.所以,我想因为这样才会出现资产负债表和利润分配表里面的未分配利润是相等的这种情况吧.我看的报表是上市公司的报表,因为我的工作和上市公司报表有关系,您可以看证监会的任何一家报表.

       对于我的这种理解,还请您指点一下!

       谢谢您!

     祝您春节愉快!全家快乐!

        致
礼！
                                                                         2007年2月14日

“波波”的回答

你好,HAPPY

你提出的问题很好,你的理解是正确的!

利润分配表中的未分配利润,应该是和资产负债表中的未分配利润额是相等的.

可能你会问为什么,这是因为,虽然利润分配表的主表-损益表(或叫利润表)是一个时期报表,反映一段时期的经营成果,但不要错误的认为,未分配利润是一个时期数.

利润分配表的主要目的就是将当期的利润总额结合前期的未分配利润额,计算出当前时点的未分配利润,因此,未分配利润是一个时点数,反映当前时点公司的未分配利润,而不是一个时期数.

做为反映当前时点的未分配利润,当然就应该等于反映当前时点财务状况的资产负债表中的未分配利润了.

以上的解释不知是否满意.如果有任何问题,请联系!

童少波

2007-02-26

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在我的博客总站 http://tongshaobo.bokee.com 中,有“大治”朋友提出问题.

“大治”朋友的提问：

波波，我有一个问题。其实盈余公积金，公益金，未分配利润的用途是一样的。那为什么利润要分提取盈余公积金，盈余公益金，然后剩下的称为未分配利润？

关于该问题的回答：

非常感谢你提出的问题。你提出的这个问题还真有点意思，我差点不知道怎么回答了，呵呵！

首先，在你提出的问题中，有一点要先说明一下，那就是，你认为，盈余公积金，公益金及未分配利润的用途是一样的，这是不对的。

盈余公积和公益金都是从企业税后利润中提取的各种积累资金，盈余公积分为法定盈余公积和任意盈余公积，其主要的用途在于企业扩大再生产，也可用于企业弥补亏损或转增资本。有关盈余公积的相关规定，你可以参见2006年新公司法第167条的相关规定。

而公益金主要的用途在于企业职工集体福利设施的开支，如购建职工住房、幼儿园等。有关公益金的相关规定在老公司法第177条有明确的计提规定，但伴随着市场经济改革的进程，企业逐渐卸下“办社会”的职能，为职工大规模购建集体福利设施已经被“住房货币化”等新的政策所取代，企业为职工支付的各项报酬及福利待遇都已按规定计入经营期间的成本或费用，有关公益金的相关规定不太适合我国目前的社会经济发展情况，在2006年的新公司法第167条中，没有再提到法定公益金，也即，没有要求再强制计取法定公益金的规定了。

未分配利润，顾名思义，就是没有被分配掉的税后利润，也即，将税后利润，该计提的计提，该分配的分配，余下的那部分钱就叫未分配利润，未分配利润其实就是当年没有用掉的利润，如果非要说它有什么用途的话，那就是累积到下一年，再进行分配。

那可能有人要问了，未分配利润是如何形成的呢？也就是说，企业赚了钱，交了税，做了哪些分配之后，最后才余下这么个未分配利润呢？

要回答这个问题，就要搞清楚每年的税后利润的分配内容和分配顺序了。

就每年的税后利润大体分配内容和顺序来看，主要是这样的，首先，如果上年有亏损的话，先必须弥补上年的亏损，也就是说先要把上年亏本的窟窿给填平了，其次，在填平上年亏损之后，如果还有余下的钱，再按一定的比例，计提盈余公积，第三，在计提了盈余公积之后，再余下来的钱，分配股东股息和红利，最后，没有分配出去的税后利润，就是未分配利润了，这个多下来的钱，留到下一年，参与下一年的分配。

具体来说，如果今年公司赚了钱，交了税，如何来分配这笔钱呢，顺序是这样的：

第一，               看看上年有没有亏本，如果上年亏本了，今年赚的钱当然首先要把上年的窟窿堵上。

第二，               如果堵上了上年的窟窿之后，还有多的钱的话，那非常幸运，我们还有多的钱可以分。按新公司法规定，我们先要按余下的钱的百分之十预留一部分出来，预留出来的这部分钱就叫法定盈作公积，按公司法规定，这部分钱最多可累积到你公司注册资本的百分之五十，也就是说，累积预留的这部分钱加起来达到注册资本的百分之五十，你可以不再计提，如果没有，今年则要继续计提，直到注册资本的百分之五十为止。

第三，               看看股东会或股东大会的决议，有没有说在法定盈余公积外，再按一定的比例预留盈余公积，如果有，则还应该再按决议的比较再预留一部分钱出来，这个时候预留的钱，就是任意盈余公积。

第四，               在填平了窟窿，预留了法定盈余公积和任意盈余公积后，多下来的钱怎么办呢，你再看一看，公司有没有发行的优先股，如果有，则要先将余下来的钱，按一定的比例，先给优先股股东分配股利。

第五，               然后，在给优先股股东分配完钱后，再余下的钱，再分配给普通股的股东。

第六，               最后，分配完普通股股东的股利后，最后余下来没有分配出去的钱，就是我们说的未分配利润，参与来年的分配。

关于以上的分配内容和分配顺序，有二点要说明的，第一，不得在没有填平上年亏损的窟窿之前计提盈余公积，第二，不得在计提盈余公积之前，分配股东股利，这是公司法明文规定的，说白了，也就是说，一定要按上述的分配顺利和分配内容来分配，否则即违法！

以上是就“大治”朋友提出的问题的回答，不知是否满意，如还有问题，请随时交流！

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祝我的朋友们新春快乐！在新的一年里，心想事成，工作顺心，身体安康，家庭幸福！

别忘了经常来这里坐一坐，支持"波波"，"波波"将会是你永远的朋友!

    关于这个主题，已经很久没有写下去了，本来还想过一段时间再继续下去，但总感觉有些事情没有完成，心里总是不太舒服，今天有一些时间，那就把它完成了吧，一方面可以就这个主题，给自己和大家一个交待，另一方面可以方便开始另外的一些主题。

    在前面的部分中，我们谈到企业管理中计划的四个层次，分别是战略层，销售与运营层，主生产计划层及物料需求计划层，在企业管理中，这四个层次只是同一个计划在不同层次上由粗到细的分解形式。要再次强调一点的就是，在企业里，只有一个计划，也只应该有一个计划，只是这个计划，在不同的层次，表现方式不一样而已，形成一个从战略到战术，从长期到短期，从粗到细，从远及近的一个计划。在前面的部分中，我们也谈到了关于需求和能力在这个计划的不同层次上都有相应的平衡，只有上个层次的计划平衡后，再进行下一个层次的平衡，这样，整个计划才有协调性和可执行性，否则，将引起计划执行过程中的冲突和混乱。

    这一部分，也是我们这个主题的最后一部分，我想将这部分的重点，放在如何进行需求和能力之间的平�