徐杰的HR之路

最近在协助子公司做一个关于员工激励的办法，当时上面提出的想法是员工做出了贡献，就给予对应的激励政策，比如说内部消费折扣、先进称号（有一定金额的奖金）、工资晋级、岗位序列晋级等等。

想法显然是美好的，激励员工为公司做出更多的贡献，但是我在想，有贡献就必须要晋级吗？
确实，因为贡献而晋级的例子太多了，某某业务做得不错，每年都递增20%，今年把他晋升为地区经理吧；某某技术扎实，今年采用自行制作零部件，快速修理好机器设备，晋升为主管吧。。。于是也出现了很多优秀的销售人员成为一名糟糕的销售管理者，很多具备高超技艺的技师成为一名低效的管理人员。

回到贡献，贡献实际上就是业绩就是绩效就是功劳，从薪酬支付原则上看，底薪为岗位付酬，津贴为苦劳付酬，奖金则为功劳付酬，福利为留才付酬，有贡献，相应的回报应该是奖金，而非直接的职务晋升，虽然职务晋升包括薪酬的增长，但其本质有相当大的区别。这里又涉及到晋升，是不是有贡献就可以晋升，显然不是这样。一个人的晋升，不会单从某一个方面来确定，比如说我们会考量他的能力素质水平，是否与晋升岗位相匹配，考量他的业绩，是否在本岗位已非常出色，考量他的职业发展，是否晋升就会满足他的职业发展规划。

业绩的产生虽然也包括是其能力的体现，但绝不能直接作为晋级的唯一依据，晋级的影响会长期存在，这直接会导致诸多其他问题的产生。
浅见，欢迎指正。


 

读书笔记：第八章谈到的团队，核心观点在于批判流行的“团队”的负面效应。在帖子的下面我引用了这一段关于“团队膨胀的时代”一节。

应该说，作者对于这些描述都是客观的、形象的以及精彩的，在团队会议中，作者描述的现象每天都在不同的企业上演，会议对于企业来说，是最为常见的一种沟通方式，也是必要的方式。为什么会出现这样的场景？我们都可以谈技巧方面的问题，由此涌现许多培训课程，高效会议、会议主持技巧、会议与沟通等等，告诉大家如何召开一个有效率、有效果的会议，如果说这种现象存在着根源性的原因，我却不愿意把他归结为团队会议本就不该存在。

凡事离不开背景和大环境，企业内部的文化和工作氛围是决定这个现象是否出现的根源性问题，而不是这个事情本身。
后文关于团队的热门，也是实情。现在的企业中，团队确实是最热门的词汇之一。作者的观察和调研应该说做的非常好，具有团队合作精神确实是当今很多企业招聘时所要求的必备素质之一，但这并没有做。现在的时代就是作者所提倡的团队合作时代，要求员工具备团队精神正是适应这种需求。不管把团队精神作为选拔员工的首要素质，还是将其作为考评的第一要素，关键问题在于，如何识别他是否具有团队精神？这才是关键，正是由于团队精神的难识别，才使得“团队精神”流于形式，渐渐变成一句空话，进而成为作者的口舌。

作者最后一段话很在理，“按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下“团队角色测试”？”为什么很多看似强人组建的团队无法充分发挥作用？也许就是仅仅因为第一步没有做好：挑选合适的人组成团队。不合适的强人组成团队，会造成团队内部的互相消耗掣肘，也许还比不上单独的一个强人，这正是作者的担心。

也许我们会说，不管成员是谁，每一个人都有他的优点和可发展性，关键在于团队建设过程中充分发挥他的长处和优势，但我们不能忽视一个问题，他们的优势在组建团队以前便已形成，没有挑选，你无法保证他们的优势正好互补，而且，除非团队成立的目的便是为了培养人才，否则，漫长的培养过程将只会最终影响团队目标的达成。所以，做好团队成员挑选的第一步吧，这才是团队建设的第一关键步。


摘：团队膨胀的时代让我们先来看一个典型的团队会议，主题是什么无所谓，脑力激发训练、专案报告或业务规划，都行。在宽敞、明亮的会议室里，大约12名团队成员围坐在一个圆形会议桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放着咖啡，一角的幻灯机在屏幕上打出一张张幻灯片，满篇都是图表和文字。人们不断地进行激烈的讨论，并且轮番发言，不断用手势和声调强调着这些资料。听众不断发问：这份报告有什么弦外之音？这个数字有什么特别的意思？和我们有没有什么利害关系？发言者则不厌其烦地作出回答，间或还会有一两人表示异议。　　

这种讨论会的形式不外乎对话、讨论和辩论。有时候，也会有一两个人在旁引导。大家形态各异：有的身子后仰，也许在思考问题；有的身子前倾，可能在研究资料；有人在动幻灯机或在写幻灯片；有人认为会开得太慢了；有人则试图支持这次讨论；也有人自始至终一言不发。陈词滥调和管理术语充斥着整个会议过程。虽然，也有人会观察其他的人，但大多数人最常看的还是手表！有人着急参加下一个讨论会；有人想回到工作岗位上；有人编出五花八门的理由，提前离开。这就是我们的社会形态，会议成了时间的杀手，很多经理人一半的工作时间就花在这上面。　　

在管理学世界里，“团队”一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字：“从我到我们。”旁边还有解说词：“团结就是力量！” 　　这听起来已经落伍了？才不。“团队精神”一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代：主管把下属称为“我的团队”(弦外之音是“努力些，小心我收拾你们”)，不过，他可不认为自己也是团队的一员；很多中小企业喜欢称自己为“团队”、“小组”，以免落伍；“具有团队合作能力”几乎是应聘者的必备条件；面试必备手册则提醒应聘者，一定要强调自己的团队合作能力。一份来自1999年的报告指出，177个接受调查的公司都把“团队合作精神”当成是高校毕业生的首要特质。接下来的特质才是“流动性”、“可替换性”、“企业家精神”。在过去的几十年中，企业一直把专业知识看作胜任工作的基本条件，但现在团队精神却占据了首位。如果你的考评不佳，可能不是因为能力不够或业务不好，而是因为缺乏团队精神！　　

这种现象和现代社会的特点有关—一切趋于复杂化。复杂化的业务被分成好多部分，然后由各个相应的团队负责，但最后的成果和功劳却属于主管。企管课程里有一句话：解决问题的企业内部体系必须比问题本身更复杂。也就是说，企业解决问题的能力必须比市场制造问题的能力更强，这样才能抓住任何可乘之机。反过来说，如果企业中只有一人思考，而其他人都听命行事，那么这种企业的复杂性就很低，无法适时把握市场机会。所以，我们一定要提高企业的复杂性，充分利用员工的潜能，让所有的人都加入思考的行列。因此，开会就成了企业的主要活动之一。　　

于是，团队成了救命稻草。按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下“团队角色测试”？

上午收到畅享寄来的《名博是怎样炼成的》一书，迫切拿出来了翻了翻，已经是十足的吸引我了。

早就知道秋叶和萧大侠等人合作在写这本书，只是没想到如此之快，不过有秋叶一贯的高效风格，加上萧大侠的深厚积累和月光的鼎力加盟，也不算是意外。

有幸和秋叶在同一个城市，并有多次面对面的交谈，深知秋叶令人叹服的沉淀和效率，之前的《18种技能》大作也有阅读，实用性颇丰；萧大侠虽一直无缘得见，但一直睹文品人，实乃自我学习分享者的典范。

以上为不得不发的一些内心言语，借此表达。回到这本书上，从下班后在车上阅读，到吃完晚饭后从7点看到8点37分，合上书的那刹那，最想说的四个字便是：意犹未尽。

我的博客也在畅享，从06年开博至今，已有2年多时间，得于很多网友的支持，对于写博客一直是自己所坚持的东西之一。一直以来，自己认为写作表达的方式强于口头表达，读书时代最大的梦想便是自己的文字能变成铅字，也一直钦羡那些能用一些文字的组合精彩的呈现自己的人们。博客，也使我与儿时的梦想更近了一步。

因为身体力行，所以也格外对这本书感兴趣起来，也才会一口气读完这本书。一直以来，我只在埋头充实自己的博客，我简单的认为，博客的重点在于内容（书上也有提到：内容为王），因此只在意坚持写博客（可惜的是，特别是今年后半阶段，博客更新显得不那么及时了。。惭愧），丝毫没有关注其他方面，比如书上所提到的博客的策划、定位、宣传、工具使用等，唯一使用了一个51la统计功能，时不时观察一下自己博客中那点可怜的IP数。

书中第一章所提到的博客安家，实际上是成功开博的首要因素，尽量避免盲目的开博。我庆幸自己第一个博客开在了畅享，由此认识了很多的专业人士，以及第一时间看到了这本书。
第二章谈到的博客写作，虽然我写博的观点也是认为“内容为王”，但还是没有考虑到其他很多细节的方面和写作的小技巧，书中介绍的文字风格的形成、系统化的博客文章等等思路，都是自己未尝注意的。

而第三章提到的博客推广技巧，大部分更是闻所未闻，友情链接倒是做了一些，但类似于关键词、订阅、推广等，只怕是需要下功夫学习，书中在本章下了重墨描述，众多的技巧、工具和案例呈现，更增添了可读性，我们可以对照书中的每一个章节来捣鼓自己的博客，相信捣鼓完了之后，你博客的流量一定会有显著提升，当然，前提还是第二章所要表达的核心观点：内容为王。没有内容的支撑，推广只是给你带来暂时的光彩。

第四章提到的博客工具具有相当的实用性，我正打算根据需要逐一采用。

应该说，这本书既有理念也有实操，我更愿意把这本书看成一本工具书，因为其中的很多技巧、方法、工具，都可以当着使用指南，对照着一步一步来经营你的博客。作为3亿博客中并期望用心来经营博客的一位主，你的案头实有必要拥有这样的一本书。

感谢萧大侠、秋叶、月光为我们广大blogger们奉献了这本书，曾兄的漫画也起到了很好的点睛作用。书中最后忙人的时间管理，认真看完了大侠们的讨论，汗颜不已。回头看看自己的博客，虽也有百万点击，但看了本书之后，只有惭愧。借由本书，当不断突破自己，让坚持写作、价值写作成为自己生活中的一部分。

当时和一个医药企业的HR朋友谈起丰富员工活动的事情，谈到可以彼此之间联系篮球友谊赛，于是又一下子想到搞行业的篮球联赛，便考虑发起搞武汉医药企业的篮球联赛，几把搞了一个策划案，通过email、QQ等渠道发给其他医药公司。自己公司这边，也马上启动正式成立公司篮球队，获得了领导的支持，迅速购置了球衣，完成了队员的报名选拔，初步组建了篮球队，并邀请了以前公司老篮球队员做技术指导，立下每周一训一赛的机制，小的不才，担任了领队一职。于是，又联系了搞设计的朋友，帮我们设计出队标，制作一面队旗。

策划案发出之后，有几个公司表现出了浓厚的兴趣，相继报名，到现在有五家公司（均为医药行业）参与进来，于是考虑先把邀请赛打起来，把比赛组织运作熟练一点，09年开始正式启动和运作行业篮球联赛。这是联赛的策划案，感兴趣的武汉企业朋友，尤其是医药行业的朋友，可以与我们联系打比赛哟。
email：nikohr@163.com
QQ：21192308
MSN：nikohr@163.com

武汉市医药企业篮球联赛（男子）策划案

一、意义
奥运遗风依在，全民健身正冉。举办武汉医药企业篮球联赛，一方面可以增进行业间的交流与友谊，另一方面也可以丰富员工的日常生活，扩展对外交流的视野，通过参与公开竞技比赛，营造企业的团队凝聚力，颂扬企业文化。武汉医药企业篮球联赛的主题思想是：促进行业交流，凝聚团队荣耀。

二、组织机构
成立武汉医药企业篮球联赛委员会，协调组织比赛，对比赛全过程起监督和指导作用，保证比赛的公开、公平、公正，协调处理解决比赛过程中出现的任何异常问题。对比赛结果和判罚有异议者，可向委员会申诉。

三、联赛运作方式
1、每年举办一届篮球联赛，时间为11-12月之间；
2、每年由篮球联赛成员轮流作为该届联赛的主办单位，负责该届篮球联赛的策划、组织运作、总结与宣传工作；
3、联赛作为非官方的民间体育活动，所涉及经费等事项，由参赛公司协商确定。

四、联赛奖项设置
1、联赛设立团队奖一名，即联赛冠军；个人奖两名，即最佳球员、最佳新人（本届以前未曾参加联赛者）；
2、制作联赛奖杯一个，授予每届的冠军球队，获得冠军的公司将拥有保存该奖杯一年的权限，在下一年的联赛中，再由新的冠军继续保管；
3、获得最佳球员和最佳新人的运动员，将获得由每届联赛各公司提供的赞助礼品若干。

五、首届联赛时间
2008年11月29日——12月26日，每周六下午。

六、比赛地点
由各公司可提供篮球场地，每场比赛以抽签的方式确定具体比赛地点，或者双方协商确定。

七、比赛队伍
第一届篮球联赛共设立8支队伍，分A、B两个小组，每组4队，取前两名进入四强，争夺冠军。小组分组以及半决赛均以抽签方式确定球队。

八、比赛规程
（1）实行4×10分钟的比赛（暂停、罚球不计时），第一和第二节、第三和第四节中间休息时间为2分钟，中场休息5分钟；比赛全场共6次暂停但第四节最多只有3次，每次暂停30秒；
（2）比赛分两阶段进行，第一阶段为小组循环赛，小组赛采取积分制，胜一场得3分，负一场得1分；第二阶段为淘汰赛，取A、B前两名进行交叉淘汰，胜者争夺冠亚军。
（3）小组赛若两队或两队以上赛绩相等，则按净胜分数计算，仍未分出胜负则由罚篮决定胜负；淘汰赛则先进行加时赛（5分钟），仍未分出胜负则由罚篮决定胜负。
（4）特别规定：比赛中技术犯规记个人犯规2次，2次技术犯规则逐出场外，被犯规方获得罚球1次。其他规定按中国篮协最新审定的《篮球竞赛规则》执行。

九、注意事项
（1）参赛队员必须是报名公司在职在岗员工。
（2）比赛单位为公司，每队限报11名，含1名队长、1名领队（可兼任），自报球队名。
（3）各参赛队需服装统一，号码清晰，必须穿篮球鞋（平底运动鞋）参加比赛。
（4）参赛队员必须严格服从裁判判罚，不得说脏话，打架闹事，注意球场文明。
（5）比赛当天各队必须提前10分钟到场，如有特殊情况需征得对方球队同意，否则不得影响比赛正常进行。
（6）每逢比赛，负责场地安排的公司须做好球员后勤工作，准备好必要的药品以防受伤。
（7）本联赛为民间比赛，请各公司与球员约定好相关事宜（如受伤处理等）。

十、报名规定
（1）各参赛队报名表于2008年11月10日前发往nikohr@163.com，并进行分组抽签。
（2）奖杯制作费用另行商榷。
备注：根据报名企业情况选取成立联赛委员会5-8人。

附件：篮球联赛参赛报名表

文章（摘录部分）写道：

合作和对话。
企业为什么会存在？因为要和别人合作，完成个人无法完成的工作。毫无疑问，企业是因为合作才存在的，它是建立在合作而不是团队的基础上的！

这两者具有本质的区别，合作不一定要通过团队，而团队成员之间也不一定会彼此合作。团队是相对比较稳定、义务性的组织形式，而合作却是比较温和、有弹性、自愿性的工作方式。团队成员必须互相了解、信任，而在合作关系中，合作对象和方式可以随时改变。团队工作经常有时间限制，而合作关系则比较自由。团队工作以开会作为主要交流手段，而合作则注重面对面的交流。团队倾向于一致化，寻求妥协与共同点，合作则保留和利用个体差异性，能力强的个体不必屈从于他人。团队必须迁就节奏比较慢的成员，合作关系则尊重个体之间不同的速度。为什么在团队中大家都不愿意加速前进呢？因为人们要借此显示共进退的团队精神。
1962年的诺贝尔医学奖得主弗朗西斯·克里克(Francis Crick)曾说过：“礼貌对于合作来说是毒药。”会议是团队工作的中心，是合作关系的终结。如何让合作成为可能？领导所面临的最重要问题是：如何设计出合适的合作任务？我们应该选用什么样的合作形式和关系，以及如何解决它们之间的矛盾？合作可以让人们相互信任，相互交流，从而创造出优秀的业绩。

个人的主动性和贡献是社会进步的基础、行为的承受者。没有个体就没有成果。柏拉图对苏格拉底说：“在危险的紧要关头，往往是个人拯救了群体，而不是群体拯救了个人。”因此，我们的社会也应该朝着尊重个体的方向发展。对于企业来说，则应该以促进合作关系为目标。当成果、能力、企图、意愿、决定、甚至错误都跟个体密切相关时，个体才能感受到存在的价值。虽然，人和人之间的性格有所区别，但在他们的内心深处，没有人愿意做团队成员。

读书笔记：

通常我们都会两个词一起来谈，比如说团队合作精神，理解上自然是团队就是合作，合作就是团队了，而书中将两者的区别花了大力气试图区分开来，事实上也的确区分开来了。

为什么会有团队的存在？因为我们需要合作，所以团队工作的关键在于，如何才能充分实现合作。而文中我所理解作者提到的诸多团队存在的问题，比如说时间限制，开会，保持一致等，更多是那种固定的团队会存在的问题，比如说一个部门，其合作突出团队的精神，不抛弃，而越来越多见的项目性组织，则更多是基于合作而组成的团队，由不同领域不同特点的人组成，充分发挥每一个个体的特性，以此达到效果的最优化，在获得结果之后，团队就不复存在，又会因应另一个合作需求组建新的团队。

团队本没有错，也谈不上作者所说的创造力的桎梏，因为要合作必须要有团队，我们不可能只有需要的时候再去寻求合作，这样显得过于功利和冷漠，团队关键可以为你提供合作的平台和土壤，让合作变得更轻松更有效率。为什么作者会提出团队存在这样那样的问题，甚至对合作造成很大的干扰，影响个体智慧的充分发挥，其实根本还是在于团队本身的建设问题，为什么团队不能提供有弹性的工作方式，为什么团队不能保持良性的人员流动性，为什么团队中不能提供充分激发个体发挥差异性的机制。礼貌对于合作是毒药，但礼貌却不是团队一出现就如影随形的，团队中存在的一些问题并不是与生俱来的，个体有时候确实会影响整个团队，但是没有团队，又何来这个影响？

因此，我倒觉得作者本身一些对于团队以及合作的缺陷的阐述很有道理，但把原因归结为团队这个词，显然是太过于炒作概念了。团队合作的关键不在于最大限度的发挥每一个个体的智慧和能力，而在于最有效的达成合作的目的，这个目的有时候不一定需要每一个个体都发挥出最大的优势。

浅见。

上上周周末，公司管理能力提升班组织了了一次2天的拓展训练，而我也作为随行人物，参与了全过程。

07年红极一时的《士兵突击》，至今也对许三多印象颇深，每次看到都忍不住要看。虽然里面有感人催泪的一幕幕，有频频激发人向上奋进的场景，但我知道，第一吸引我的便是其中身着迷彩服及作战服的飒爽英姿。

初中的时候，自己写下我的理想是当一名军人，而且是少将军衔（狂汗一个。。。），随着年纪的增长，到了高中，仍然没有失去当兵的愿望，无奈身体条件差了些（身高实在不够），又加上高中毕业后继续求学，一再失去了这个希望，倒是我的大哥一下子实现了我的两个愿望：参军，而且是在云南当兵。不提真正的军营生活也罢，哪怕是虚拟的军营生活，我都没有尝试过，大学入学，军训居然也就是辅导员整天带我们到操场走列队，草草收场，我连军营的影子也没看到，一直耿耿于怀。

这次拓展中，有一个重要的项目便是真人CS秀，我更愿意称之为士兵突击。在训练基地，我首先试穿了服装和装备，内心激动不已，虽然身穿质量很差的迷彩服，但背上装备，拿起枪（激光发射器），还真是那么回事，有照片为证，看上去相当专业啊。

（我的左眼没办法眯，只会眯右眼，没法子，只有拿个东西把左眼贴住了，果然相当准。）

这个活动是采取的两队对抗的方式，每队16人，首先我们一队作为主攻，攻占二队把守的阵地，我们队中的保卫副科长以前是武警出身，于是在战斗前布置我们的阵型，交待我们射击和躲闪的步伐动作，更有队员通过宾馆服务人员为我们开启了第二条秘密通道，我们三人一个小组，便以战斗小组的形式冲击二队的阵地，可怜二队的布置并没有针对性，都是单兵作战，一一被我们包夹，最后成绩是我们还剩下6、7人，对方全歼。第二轮是二队作为主攻，解救我们扣押的人质，这次我们将人质藏到了屋顶，又是一次组织到位的围歼战，不过最终结果都是教官罚了我们，因为我们总是出了奇招，二队实在难以接受。

整个活动过程，我是相当兴奋啊，简直就联想到了士兵突击里面钢七连和老A演习的那场，史今班长也就是那次演习之后离开了钢七连。后来我看照片，居然有几张抓拍的非常到位，我简直太入戏了，有照片为证，我就自我欣赏一把了。

（这张我相当满意啊，看上去很专注很认真，有许三多的风范，唯独那个独眼造型破坏了我的美好形象。。。）

（这张也是相当专业哦，虽然我没有眯眼，所以看到的两条枪管，但是面对对方在侧翼的活动，我还是毫不留情的连发，一个人在侧翼对抗了十几分钟，才堪堪撤退。。）

拓展训练不断引入新的活动项目，这种类似士兵突击的活动，我还是比较认可的，而且我们使用的是比较先进的激光感应装备，比一般的子弹在安全和有效性上强很多。这类活动主要体现的领导力、团队协作能力和执行力，而协作的前提是必须对成员都有客观的认识，最开始的战术制定，到战斗小组组成，要清楚什么人适合承担什么任务，然后大家去执行，懂得去保护战友，懂得去牺牲，还要有良好的应变能力。总之，两场活动下来，已经浑身是汗，很久没有这种畅快淋漓的感觉。

活动结束之后很长一段时间，大家都还在兴致勃勃谈论战斗的情形，欢笑反思充实其中，更加拉近了彼此的距离。回头看看，我这次士兵突击之行，也是相当成功啊，继续欣赏照片。

（我是突击小组，带了两个女生向下冲，无数枪口对着我们，我们义无反顾，有我在面前，妹妹们，冲啊。。。）

（侧翼有对方狙击手在活动，没办法，我只得埋伏下来，进行反击，可惜左眼没法闭起来瞄准，我之后用左手把左眼遮住，右手拿枪搁在前面，瞄准之，典型的单手流，很凶悍啊。。）

呵呵，权当一笑，拍得还可以吧。。

思博培训俱乐部从06年成立到现在，一晃都两年多了，会员电子期刊也做了两年多，一直在坚持，而推动线下的交流，还是今年下半年才开始的事情。

一直觉得，虽然网络能拉近彼此的距离，使得沟通更加便利，但是面对面的交流却是维系关系、增进了解的最佳途径。回武汉以前，我有一些已经在网上交流了几年的朋友，而线下见面之后，更是一种久违的感觉，由于有线上的基础，面对面的沟通便变得更加顺畅起来。

虽然目前俱乐部的气氛不是特别活跃，但我相信有心加入进来的朋友都是想从中得到成长得到学习的，在建立网络沟通平台的同时，我们也在力推线下的交流活动，力求每月选择一个主题进行交流。在主题的选择上，一方面突出企业HR实际工作中的特点，选取与实际紧密结合的主题，另一方面，突出与时俱进，强调对人力资源管理中的难点热点问题的研讨，而在交流方式上，在线下活动初期，主要由我来策划内容，并担任主持和主题分享，然后大家进行分享研讨，待时机成熟后，再引入专业的老师和资历较深的HR做主题分享。

谈到分享，与我接触的朋友都会认为我是一个乐于分享的人，这也是我所追求的理念之一。因此，在前期活动中，我也乐于选取一些突出实务的课题，结合自己的工作实践，并充分整理各项相关知识，形成与本课题高度相关以及系统的知识包，在线下活动中首先与大家分享。做过多年企业培训工作的朋友知道，真正的教练核心在于“激扬禀赋，启导宏才”，而在这样的沙龙活动，讲师或者主持更多的将精心收集、整理的系统的知识分享给大家，并引导大家进行辨证的吸收，从而得到所获。虽然我一直认为自己讲课演讲的能力极为欠缺，但是我还是一直不遗余力的推动线下交流活动，以及自告奋勇的进行主题分享，并不是说我掌握的比大家多，而是我有心在收集、整理一些知识，并有目标的将这些知识与大家分享，期望能对大家实际工作有所帮助。

所以，虽然自己讲课不咋滴，但是我往往很有信心认为，只要参加了我有准备的类似线下活动，你一定会带着不小的收获回去，这种信心来自于对我自身特点的分析。

看过《现在，发现你的优势》这本书的朋友都知道，只要你购买了一本书，在书的封面会有一套测评的账号，这个在线测评软件具有相当的信度和效度，至少在我测试完成后，我觉得这个软件还算是比较准确的。这个测评实际是通过一系列问题，然后从诸多优势（有好几十个主题优势，不记得是多少个了）确定你的五个主题优势，帮助你正确认识你自己。当时测出我的五大主题优势分别是：搜集、信仰、责任、思维和交往。而看了对这五个主题优势的详细说明之后，内心颇为认同。简单的从建立非盈利性质的民间组织思博培训俱乐部、以及力推线下活动就可以看出，自己的这五个主题优势，其实每一个都能解释这种行为的出现。

很多朋友表示了对纯民间组织的担忧，认为做不长，我也感觉到个人力量有限，因此也在尝试与本地有实力、眼光长远、不急功近利的培训咨询机构合作，大家优势互补，在我所坚持的专业、分享、务实、责任的价值观前提下，获得更多的资源支持，让更多的人受益。

实在没想到，当年我一跟女生说话就脸红的害羞男人，如今脸皮变得如此之厚起来，估计老家有朋友亲戚知道我时不时自告奋勇推荐自己、时不时跑上台对一群人讲话，他们也会惊异的。不过，我倒一点也不奇怪，内心有东西一直存在，到了适合他成长的环境，一切自然水到渠成。

感谢大家一直关注思博，也感谢对我博客的关注。

11月份到了，相信大家都在开始着手09年度培训计划的制定工作。
明年要培训什么内容？明年培训工作的重点在哪里？年度培训计划该如何撰写？
这都是我们在制定年度培训计划中需要回答的问题，如果你在这个过程中存在困惑，如果你想聆听其他企业HR介绍他们的经验，并愿意与大家分享你的观点，那么，请来参加我们11月份的主题活动，为自己后续制定年度培训计划开启良好的开端！

研讨提纲：
1、年度培训需求分析
（1）培训需求分析的内容
（2）培训需求分析的具体方法介绍：问卷调查法、访谈法、小组研讨法等（重点）
2、培训需求的遴选：需求调查的汇总与分析
3、课程的落实：培训信息系统、供应商管理
4、费用预算的制定
5、年度计划的撰写
  封面、目录、摘要、主体计划（背景分析与需求分析、培训目标、课程安排、行动计划、预期收益、评估、费用预算）、附件
6、年度计划的实施与管理

主持介绍：
徐杰（niko），人力资源管理学士，人力资源管理师，超过7年制造型企业和大型多元化集团人力资源管理与开发实务工作经历，现任马应龙药业集团人事主管。
报名电话：13971231731
E-mail：nikohr@163.com
俱乐部QQ群：22060293

活动费用：俱乐部活动为纯民间活动，费用采取AA制，预算每人20元
活动地点：武昌街道口新世界对面石烧咖啡厅
活动时间：2008年11月22日 13：30-16：30

报名请将个人信息发到nikohr@163.com，写明姓名、公司、职务、联系方式，以及本次活动最关注年度培训计划制定中的哪些问题。


 

和一个HR朋友聊天，谈到了他们公司现在正在做一些人员方面的调整，尤其涉及到市场与销售方面的职能分工问题，以及其中人事的安置问题，因为其中有个别涉及到人的因素，造成费用使用的无节制，甚至谋私现象，并表达了对其中某些岗位某些人的不信任，我与她聊了很久，以下是我聊到的部分内容和记录整理，相信大家能看出些什么，有一些感受。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
市场和销售应该是两个功能，市场的职能应该包括年度营销方案，组织制定实施销售计划，品牌建设与宣传工作，整合促销营销活动策划与实施；市场调查；开展终端销售培训。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
市场应实现策划的主要功能体现，还有对销售有一定的管理功能，市场应该来说比销售层次更深一点，影响最终销售结果

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
在费用的分配方面，由销售在预算内自由配置，但是市场最好对预算的制定和审核负有责任。超出预算的费用使用，还是需要市场来审核，然后再报上一级领导。市场毕竟是属于销售管理部门，我的观点。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
也就是说市场是一盘棋考虑，从公司层面来对预算负责，没必要对办事处费用使用抓得过细。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
对费用的管控，重点可以严格预算制度，真正发挥预算的作用，保持预算的严肃性

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
其实从职能上，我就是上面的观点，如果要考虑人的因素，那就是内部自己的调整，不管怎么调，功能都要体现出来，比如说把审批权限上移或横移给财务。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
关键是预算制定和预算控制，这个环节要有人愿意来承担责任。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
我们公司整个预算由财务承担总责，万万不可超过总预算，部门内预算是部长承担责任.

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
权限的上移是可以的，只是撇除了市场的专业审核这个环节，由总监直接审核+审批，但是建议财务还是要参与进来，特别是预算外的费用，所有预算外的费用，得由财务总监和老总签核，而且，每次超过多少费用的报销，比如说3000元，也要由财务总监签核，小数额由会计和财务经理核查，从费用使用上严格审查。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
避免费用上弄虚作假，一方面严格预算控制，另一方面从费用使用审核上加强控制。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
某个员工在这个位置上，就需要担这个责任，事情还是要靠大家来做，不可能一个人做了。就是想怎么让他做好，做还是要他做的。我们就是提供机制帮助他们做好，避免犯错误。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
用人的过程也就是在评估人，他用的松还是严，大家有个评估，老板也会有评估。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
给员工造成公司不信任他的感觉，确实不太好的事情。所以，我们在设置职能的时候一般是按科学流程来设置，怎么设置怎么合理，一般比较少考虑人的因素，如果这个人在这个环节管控不好，调整的不是流程，是人。除非流程本身不合理，我们才来完善流程。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
如果因为人，来针对的设置流程，就会引起不信任危机.

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
老板的文化就决定了企业文化，我们作为雇员，也只是尽力从专业角度给他建议，影响他，改变他，最终还是他的决定，我们不能让他强行接受我们所有的观点。如果他决定这么做了，你所站的位置就是有效的落实，考虑细节问题，并在过程中注意风险。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
老板说让总监负责，这是一个大的意思，我们可能后续还要考虑怎么样才能保证他会负责，如果他不负责怎么办，以及一些实际的措施，建议财务参与进来，正如前面说得，从预算和费用使用审核两个层面进行协助管控。

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
首先我们还是对他们有信心，做了之后再看如何。如果因为老板放松对费用的审批，那这是老板自己的问题，最后出现了问题也不是总监和市场的问题了，是老总的问题，老板承担自己带来的责任，就像预算外的报告，老总都批了，他最后批就是承担这个责任，不可能再回头找提交这个报告的人的责任。签字就是责任。在老总签字前，还有哪些人签字，每一个签字都是责任，只不过最后一个签字的人的责任最大，倒数第二个次之，第一个责任最轻.

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
建议我们不能替老板下决策，否则受伤的是自己，我们能做的有限，都努力去做，最多此时的老板的表现为我们以后自己真做到了这个位置提了个醒.

武汉niko （blog.vsharing.com/sibo） 说:
组织是多个单元组成的，只有每个单元发挥职能才能高效，即使有些单元做不到也不指望剔除这个单元，砍掉不合适，想法治病会好一些。眼睛出现毛病了，不可能用嘴巴代替眼睛看的功能，先治治，万一不行换个眼角膜，总之，眼睛还是要有的。不然就是残缺的，功能不完整的人。

回头看看上面谈到的内容，自己也感受颇多。组织里面总有人不会自动自发的履行职责，可能是他自己的问题，也可能是组织机制的问题，不管怎么说，首先是完善机制，保证功能的正常发挥，而不是去掉他，用其他的部分来替代，得到的可能是低效与更加的不合理。问题的出现，也许是人的原因，但是我们作为研究人与组织关系的HR，应该从流程和机制上去找原因，而不是针对这个人的原因设置相应的机制，这样我们只会疲于奔命，也会使员工产生不信任他的感觉。首先相信他能做好，给予机制支持（提升他能力素质也好，剔除流程漏斗减少犯错机会也好，都是方法），最后万不得已才是换人。

一点感受，与大家分享。

公司操作技能序列晋级评聘工作有序展开，根据操作流程，第一环节便是专业知识考试阶段，考试卷的编写便是第一个问题。

当初设想请大学相关专业老师出题，但后来觉得学校老师出的题目有可能与公司实际工作差距太大，出的题目可能大多是书本的东西，也就会失去书面考试测试的目的，后来又想到请其他同行业企业的专业人士出题，苦于未建立如此畅通的人脉网络（这种方式我倒觉得是比较不错的方式，同行业的兄弟企业的专业人士，自然对岗位对专业知识掌握都比较透彻），最终还是决定请内部员工出题。

于是，根据申报的情况，选了几个有较深专业背景的员工，一一与他们沟通，请他们出题。因为本人他们都是该领域的专家，对公司对岗位也非常熟悉，专业知识肯定没有问题，出的题目也一定具有实际意义，更贴近测试的目的。刚开始没考虑这种出题方式就是担心题目泄露问题，而担心泄露主要是担心引起考试的不正当竞争，对于这个问题，我们也有所考虑（呵呵，从这个角度来说，是不是还是不信任员工呢？严格来说，应该是高效合理工作的需要吧。）：第一、邀请他们出题都是一对一的情况下进行，知晓范围很小。第二、同一套题目，邀请了至少2人出题，然后我们会从中随意组合而成。第三、理论考试部分只占了总分数的15%，相比这个得分，泄题索题的机会成本也太大了一些。不过，最有效的防范措施还是信任员工。

换位思考之下，你就会明白信任的力量。公司将此重要任务交给你，表示了对你的信任，这种信任来自两个方面，一是对你知识技能能力的信任，二是对你道德素质的信任，如果在这种情况下辜负了这种信任，你该明白对于自己在公司的发展意味着什么。即使做得滴水不漏，许久以后，内心是否也会遭受自己的谴责。相信大多数追求个人发展，具有职业化精神的人都不会这么去做。联想到古往今来，有太多士为知己者死、涌泉报答知遇之恩的范例，现在虽谈不上知遇，但信任是普遍适用的。

所以，在与几位出题人沟通时，我也没有特意强调不要泄题、泄题后果严重之类的话，提醒了出题和存放题目的保密，相信也会处理的很好。

公司从03年便开始推行多通道的员工发展模式，除了行政与业务两大通道外，对于车间操作、检验、设备维修等操作类岗位，03年制定了操作技工晋级管理办法，并已经实施了两次晋升评聘工作，近期准备继续组织一次晋升。

现行的管理办法中规定操作技工共分为三个级别：初级技师、中级技师和高级技师，评上技师后，根据级别不同每月享受不同数额的技能津贴，高者可达数千元。整个评聘要求逐级申报逐级晋升，不可越级，而评估的方式和标准主要从三个方面来考虑：书面理论考试、实际操作测试和工作业绩评价，分别按15、35和50的权重计算总得分。

其实，对于非行政序列的晋升评估，大可参照劳动人事部门的职称评聘工作，重点在于评估员工是否具备这个序列的专业素质。不管是业务序列还是操作技能序列，都只是本企业内部的头衔，关键在于，怎样评估员工是否具备拥有这种头衔的能力。

首先，基本素质是第一关。我们也可以称之为政审，是否符合基本素质要求，包括基本的学历、年限标准，经常违法乱纪、无视纪律的员工当然不会在此之列。

再就是专业能力的评估，我们所采取的理论考试和实际操作其实都是对其专业能力评估的两种方式，而对工作业绩的评估，实质上也是为了反衬员工的能力：只有员工具备了这些能力，他才有创造业绩的可能。唯一的缺失就在于，有的员工具备了这样的资质，却发挥不出来应有的业绩。在这里我们不评估外界的因素，只是把员工置于同样的位置，有的员工能转化为业绩，有的不能转化为业绩，这本身就是差别。所以，严格上来说，业绩也是为了体现素质，重点在于评审的过程中，对于业绩的区分要做到完善，这个业绩与我们所要求的序列素质条件相关度（所谓信度和效度）如何，是否这个业绩能充分说明素质本身，这是业绩评审过程中的重点。为了这方面评审进来客观，我们也在办法中提到聘请相关外部专家参加评审小组，而且评分权重高于内部专家。

本次晋级评审马上展开，报名通过初步资格审查的人大概有20几个，期望进展一切顺利，保证流程的严谨。

这个摘选给我最大的触动应该是最后一句话：这个世界上所有伟大的建议都是帮助别人找到答案。而本章节仍然是围绕教育训练展开，面对企业的训练，必须区分与学校孩童教育的不同，而本书对于训练的观点即是领导不是一个指导者，只是一个陪伴者。抠抠字眼，显然大家都不认同，因为指导现在已经作为领导力素质的一个组成部分，甚至是很重要的一项任务：指导员工，帮助员工提升。

理所当然，领导必定是高人一筹才能谓之为领导，这是我们多少年形成的惯性思维。准确的说，应该是领导者在某些领域确实超人一等，但并不意味着他是完人，只是这些领域对于员工现在以及未来来说非常重要，值得提升。立志于成为一个画家的员工，给他训练再多的财务专业知识，恐怕也很难得到一个财务专家。不管是领导者还是训练者，在面对成人教育的时候，单纯的指导都会失去最终的价值，世界不会因为有许多个“你”的存在而格外精彩，引导其充分展示自己的特性、挖掘自己的潜质才是重点。

对于领导只是一个陪伴者的观点，也不敢苟同。如果仅仅是陪伴，领导者也会失去许多应负的责任。陪伴意味着无意识的伴随，不离不弃，而缺乏在过程中的互相激励与分享交流，灵光闪现，触动变化，这些不仅仅只通过陪伴就会产生，更需要领导者或训练者有使命有能力去做这样的努力。这些努力不是为了塑造成许多个自己，而是帮助员工发现自我。

以下摘自《个人的崛起》第四章训练狂部分内容。

一个人有什么权利按照自己的意愿去改变他人呢？医生和病人之间有明确的医疗契约，那么公司主管和员工之间呢？是谁赋予了主管权利，让他们可以随意把员工训练成自己想要的模样？

企业中并没有教育契约，也没有医疗契约，有的只是一种成人之间的合作契约。就算员工会经常向主管请教一些东西，这种顾问制度也只是一种共同的咨询关系。在这种关系中，被咨询者本身只是自我完善的当事人，并没有高人一等。而所谓的“自我”应该由参与者共同创造，个人特质和个体性可以创造新的行为模式。每个人都可以成为自己期望的样子，做自己想做的事。每个人都必须尊重他人的个体性，划清“小我”的界限。

这也表明，我们的生活中不存在一个外在的标准或尺度，也不应该受典范的支配。我们自己本身就是自己塑造出的复杂的艺术品。福柯曾说过：“我们必须像艺术家一样来雕琢自己。”上帝就是第一位生物科学家，他按照自己的意愿创造了人类，并让每个人都与众不同。因为他知道，对他的创造物来讲什么才是最好的。每一个个体都有自己的感觉和想法，简单地讲，就是跟别人不一样。直到基因工程的出现才解出了部分神秘的差异。没有人可以成为别人生活或行为的参照模式，也不能把任何发展思维模式强加于别人头上，而我们更不应该放弃自己的权利。当我们不需要别人的意见时，我们应当学会说：“非常感谢，但我真的没有兴趣变成另一个你。”

然而，我们也确实不能否认，有些人对自己的判断力和决断力比较没有自信。当他们面对过大的外界压力或外界情况的逆转时，他们会产生无力感。但是，我们可以帮助他们，帮他们重新找回自信，也就是说，成熟的人要对自己负责，要自己做出判断和决定。科学家伽利略(Galilei)有一句名言：“我们没办法教会别人什么，我们只能帮助他们发现自己。”所以对一个领导者来说，他都只是一个陪伴者，而不是指导者，除了自己，不能“发展”任何人。

这个世界上所有伟大的建议都是帮助别人找到答案。

这是个人的崛起这本书里面某一章的一段话，谈到教育训练时提到的，确实，对于教练这种教学方式，我们还缺乏更深入的理解和应用，认为教练就是要“懂得比你多”，才具备教你的资格。其实，教练的核心更在于教与学的互相促进，教通过学实现成功，学通过教实现飞跃。

我懂的比你多
　　
　　在如今的社会里，如果个人没有受过严格的训练，就不可能成为经理、自由职业者或行销人员。成功的要诀是：成功来自成功的训练。所以，很多人都相信管理阶层应该首先是员工的教练。不过这件事说着容易做着难。因为训练是一项高难度的艺术性工作，如果你同时身为教练和领导，你就处在一个棘手、互相矛盾、充满“如果”和“但是”的境地。
　　训练本身就潜藏着“我比你强”的优越感。仔细观察一下企业内部，你就会发现“我知道得更多”这句潜台词。人们在个人和工作绩效等方面互相比较，试图取得平衡。因此，主管必须协助员工发展，教育员工，指出员工的缺点，并给予批评、建议或鼓励，做员工的严父、慈母或挚友，让员工百分之百地信任自己。当然，唯一的前提是：只有教练才有权判断“对”与“错”，并作出决定。
　　一个好的教练，一方面要经常给人建议，另一方面要随时吸收别人提出的建议。训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略。这种全方位的“急救式”领导，就相当于把教练丢到诊疗室里，让他们带着优越、权威和分析给员工们作出诊断，而下属们只要按照主管的要求发展即可。我所认识的经理人中，大约有99%都属于这种“诊疗式主管”。