张鑫专栏

最近看到一篇知识管理的文章，感觉讲法不错。与大家分享。

    早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论在实践中不断升华，同时IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但一直无法得到大面积的成功推广。

造成以上局面并不是由于对知识管理的重要性缺乏认识：研发经理们也明白其重要性。他们也知道，对研发知识与经验更好的利用会带来巨大的回报，结合对国内众多科技型企业的知识管理现状的分析，认为国内企业到目前为止研发知识管理失败的原因主要归结为以下两点：
1)    缺陷有效的知识分享的文化；
2)    没有将知识管理与主干业务很好的结合；
    在谈具体怎么实施知识管理前，我们有必要对研发中的有价值的经验与知识的种类进行初步的了解，与研发相关的CBB(共用技术模块)、模板、准则、检查单、经验、教训、方法论、参考文件、专利信息等都属于知识管理的范畴，尤其是项目实际运作的经验教训对其他后续项目有很大的借鉴价值，而实际我们发现很多研发类的企业项目的经验教训伴随项目的结束而消失，同时在其他项目还在继续着同样的错误，怎有效管理和重复使用这些知识，直接关系到产品开发的成本、质量和进度。

    要构建情境化的知识管理体系，首先，需要培养公司的流程意识和知识共享的文化，作为研发企业可以借鉴其他标竿企业的经验教训，但不同企业的实际情况，产品领域都有所不同，我们自身企业内部知识的持续积累才是我们应该关注的核心; 知识管理推行的最大阻力来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。

知识分享不是一个可以自行发展的过程，需要让员工切实认识到知识的共享会对每个员工自身能力提升的意义，高层需要带头做知识分享的工作，高层的支持不能只停留在语言上，而应该有切实的行动，例如高层对员工的培训就是参与知识管理的具体行动；知识共享文化的形成过程中，必要的制度和适当的物质、精神激励也是必须的，例如研发经验教训案例奖励就是一种很值得推广使用的方法，鼓励研发人员将实际项目中遇到的问题以书面的形式总结出来，然后由评价专家团队对提交的案例进行评价，根据评价得分作者可以获得不同数量的奖励；如果起初确实没有任何人愿意提交案例怎么办？必要的强制分配也是必须的，例如可以根据部门、项目团队人员的不同每月强制分配不同数量的经典案例提案指标。

    知识管理要想保持持续的生命力就需要和公司的主业务保持一致，不能为了知识管理而进行知识管理，业务的需求是知识管理的指南针，具体怎么将知识管理与公司的主体业务进行融合呢？这就需要构建情境化知识管理体系，具体什么是情境知识管理体系呢？我们不妨先看一下目前一些公司的知识管理的方法，他们也建立起来了知识管理系统，利用文件夹与文件夹命名规则组织知识文件，然后指望开发人员到那些文件夹中找他们所需的文件，但不幸的是，这种方案很难生效，一方面是堆积如山的知识文件，另一方面却是具体的开发人员进行一项开发活动时不知道需要什么知识文件来支撑，即使知道也发现很难快速找到相应的知识文件；为了解决这个问题，我们可以借鉴软件的API的思想，将具体的知识文件依附于具体的项目开发活动，通过适当的IT系统或项目管理工具（例如：PROJECT）我们可以知道具体开发人员即将从事什么开发活动，这时知识管理系统就类似软件调用API一样，将与该活动相关的知识文件自动展现在开发人员面前，这样很好地解决了日常开发活动和知识管理的融合问题，这就是情境式知识管理体系的核心概念，要想建立这样的情境知识管理体系，首先需要将我们的产品研发流程进行固化，产品研发流程本身就可以成为我们知识持续积累的平台，正是因为不同项目遵从相同的研发流程，历史项目的经验教训才对后续的项目有借鉴价值，同时通过流程就可以明确每个活动需要什么样的知识文件来支撑，实现研发日常活动与知识管理的融合。
    20世纪90年代的中后期到现在是知识管理的“实践推动型”阶段。这一时期的主要推动者是IBM、惠普、微软等跨国IT企业，它们为知识管理的推行进行了大量的实践，开发了一系列的知识管理工具。同时一些国际知名企业（如通用和福特）知识管理的成功实践经验所产生的“标杆效应”也成为了知识管理发展的强大推动力，情境式知识管理体系的提出，使我们的知识管理更具有针对性，同时实现了知识管理与主业务的融合，相信未来将会更大程度地推动知识管理的发展。

    目前现有文献关于信任与知识管理关系的讨论，涉及最多的是信任与知识转移即知识分享的关系问题。许多研究者认为要分享知识，必须存在信任。劳伦德和查欧维认为“信任是知识交换最为重要的先决条件之一。”
    大家对这个问题怎么看？

    知识编码是将显性知识转化为有些可写的或可视的格式。编码知识常常储存在知识管理的系统内或组织手册内。尽管关于信任在知识编码中的作用讨论较少，但仍然有关于知识管理系统的数据质量和这些系统利用信任问题的讨论。可以认为在知识编码的过程中，信任也是必要的。对知识管理系统的不信任或者对数据质量的不信任都明显会影响知识的编码活动。当知识正在被编码时，提供编码知识源的个体也许需要信任知识管理系统会按个体的原意和要求编码，否则知识编码的活动就难以正常进行。

分享也快乐！

知识管理系统的建设是一个复杂的系统工程，需要一套完善的方法作为指导。整个系统生命周期是以项目规划作为起点的，这个阶段需要做的是：评估组织本身是否具备实施知识管理的条件，确定系统的规模和范围，规划各种资源并启动项目。

企业需求定义：一个知识管理项目的成功不是取决于技术，而是取决于它是否将重心放在实际的与相关部门的需求沟通过程上，是否能够为知识管理提供支持。系统的设计者应该了解企业的需求并将这些需求转化为系统需求。

完成了企业需求定义后，接下来要做的是技术方案设计，数据设计以及分析应用设计，这三者在一定程度上可以并行。

技术方案设计将建立一个技术框架，从而将各种技术进行整合。通常它会列出一系列的知识管理相关产品及功能，通过一定的标准，对这些产品进行评估，做出最后的选择，就可以进入发布阶段，将系统提交用户使用。同时要提供必要的支持与培训。

维护阶段包括对系统进行小的调整，对出现的错误的及时更正，对用户的培训，以及其他保障系统正常运行的各项工作，并为未来系统升级做准备。

项目规划与管理

项目规划与管理包括可行性评价，项目范围划定，效益评价，人员配置，制定项目计划的等。

可行性评价：同其他信息系统一样，知识管理系统建设之前需要进行可行性评价。主要从3个方面进行：

(1)项目是否有一个强有力的发起者

这个发起者必须对知识管理将对企业带来的潜在影响有清晰的认识，并对该项目充满信心。他必须在企业中有足够的影响力和说服力，能为系统建设提供良好的环境。

(2)企业是否具有一个强烈而迫切的驱动力

这种驱动可以是来自企业外部的(如竞争因素)，也可以是来自内部的(如解决并购中出现的跨企业绩效分析)。知识管理项目不应该只是锦上添花，而更应是雪中送炭。应该用它来解决企业所面临的棘手问题。

(3) IT部门与企业的关系是否融洽

技术人员是否明白并且尊重企业人员的工作;企业人员是否理解并且尊重技术人员的工作?如果不能做到彼此尊重、理解、并互相配合，项目进行过程中必定会遇到相当的障碍。

从以上3个方面展开可行性分析，明确企业所处状况，评价建设知识管理系统的条件是否成熟。在这3方面中，强有力的发起者最为关键，它决定了项目是否可以实施。

项目范围划定

确定项目可行后，接下来应划定项目范围。这就需要在有用性和可管理性两方面做出权衡，把注意力集中在那些迫切需要解决的问题上。首次实施知识管理项目即将不同地区、不同业务系统、不同用户以及不同的分析需求包含进来，容易造成项目失控。

效益评价

估计知识管理项目能够为企业带来的收益和增加的成本。收益包括财务收益，收入或利润增加等显性收益以及其他隐性收益:成本包括硬件/软件的购置成本，系统维护成本等。知识管理系统的运营成本不会因为系统的成熟而大幅降低，而是会保持在一定水平上。

人员配置

知识管理项目的顺利推进，需要由相关人员以及IT技术人员共同组成的团队。通常角色包括:

    (1)发起人:他是知识管理系统的最终用户，同时也是项目最有力的支持者。

    (2)企业领导:代表企业业务部门与项目经理就具体事宜进行沟通。

    (3)企业用户:系统的最终使用者。

    (4)系统分析师:发现企业需求并把这些需求转化成技术框架需求，数据需求以及分析应用需求。

(5)企业各方面的专家：主要用于企业专家网络建设，当员工在系统中找不到现存显性知识时，它让员工从专家的大脑中获取隐性知识，所以它是快速获取传播隐性知识的园地，也是快速挖掘、共享组织隐性知识的地方。

知识管理项目结束后产生的成果

企业信息化现状分析报告\知识管理系统需求调研分析报告\知识管理系统实施建议书\知识管理系统内容建设方案\知识管理系统说明书\知识管理系统推进制度等。

  最近在网上看到“知识管理沦为垃圾的七大征兆 ”。与大家一起分享、讨论。

　第一、知识供需失调，期望不一。

　知识的供给端和需求端，对彼此的认知不同，过度的期望，往往是失望的开端。例如企业只求不断扩充知识库来源，希望员工多多吸取新知，却不问员工对新知的需求为何；或企业希望员工多多创作分享，却无法让员工解除对于分享知识的威胁感，都会让知识管理的推动遭遇到莫大的阻碍。

　第二、过时的、无法即时传达的知识。

　知识的效益是有时效性的。但"时效性"的定义，指的是使用者需要的时间，而不是信息本身发生的时间，新闻和历史都有其价值，但当使用者需要查阅某种特定条件下的资料，却无法即时回应给他完整的信息时，知识传递的效果便会大打折扣。

　第三、无法解决实际问题或发挥效用。

　知识库中的内容如果无法对工作者在工作上产生实质的帮助，解决特定的问题，或协助决策支援，即使拥有再多的资料，充其量也只扮演了图书馆的角色罢了。

　第四、不正确的情境，不正确的形式。

　以研发为主和以行销为主的企业，需要收集的信息及所要发展的知识当然不同；快速发展中的企业，以及有组织包袱的企业，所应该使用的知识传递方法，亦有所差异。知识库、电子报、讨论区、文件库、e-Learning等工具对于不同的知识内容，也都各有不同的适用领域和适用时机。

　第五、传递给不正确的人。

　生产、行销、人资、研发、财务等企业各功能，或专案组织成员，需求的知识当然不同，绝对无法满足所有人对特定知识的需求，应该是在有限的范围、有限的功能内，提供最完整的内容。而这也正是为什么近来企业入口网站 （EIP , Enterprise Information Portal）和知识管理系统如此密不可分的原因。

　第六、使用率低的知识库。

　任凭你考虑的多么细密，建置的多么充实，一个没有使用者棒喝的知识库，就没有任何价值可言。
　第七、无法有效扩散、传播、分享。

　将企业知识 e 化的终极目的，在于可以快速扩散、传播、分享、享受其经济效益。因此在权限控管范围内的特定人员，对于特定知识的分享及流通，应该拥有充分的自由，有关资料加密及保护的相关技术，则是另外的议题。如果你只是要记录和储存过去的文件和档案，那么你真正需要的应该只是文件管理的功能而已。

    首先，企业统计机构应是在企业领导者直接领导下的直接为企业决策服务的职能机构，或称之为统计信息及情报中心! 以下简称中心" 。该中心对内可利用现有的统计机构的设置，由各职能部门向中心提供生产经营基础信息，数据传输条件允许的企业可将原始资料直接报送中心，这样减少了中间环节，也保证了统计数据的快和准。中心对外配备专门的人员，有条件的企业也可设置专门的市场调研部门，吸收营销部门的人员参加，加强与相关部门，如咨询机构、行业协会等的联系，围绕企业的生存与发展开展市场调查与研究，搜集相关的政治经济方面的情报。

    其次，建立企业统计信息化系统。现代化的管理信息系统通过一些智能化专业软件实现对企业统计数据库及其使用的管理。建立企业统计信息化系统的目标是，及时、准确地处理企业内部各环节、各部门产生和输入的及从企业外部获得和输入的数据，为企业决策者和各职能部门提供快而准的信息；通过因特网、内联网，使信息技术覆盖企业各职能部门和生产经营各环节，充分实现信息共享；不断开发和应用智能型统计软件，统计分析及预测能力，形成企业决策支持系统。

    第三，突出统计分析在统计工作中的中心地位。统计分析主要体现在统计技术、方法的使用及统计数据的利用上。在企业中，不管是统计人员还是非统计人员如果能把统计分析与统计数据的收集、整理三个阶段有机结合起来，将会提供更高质量的统计结果。从分析内容上，统计分析应围绕企业决策和日常管理进行，进行综合分析或专题分析，尤其要加强企业市场定位与战略的分析、市场结构的分析与预测。

    第四，科学设置与知识管理相适应的企业统计指标体系。

参考文章：知识管理呼唤知识型统计--刘泽

    首先，企业知识库的改变必须是可见的，只有这时，这些变化才能用相关的知识目标来解释；其次，评估知识不是计算其货币价值，不可能建一个像财务账目一样的“知识账目”，应集中于企业追求和达到知识目标的过程评估，确定知识管理是否实现了企业的知识目标。
    但知识管理评估也会有来自企业内部的阻力，主要有三个方面：
（1）知识的评估很容易政治化。因为员工技能的评估，可能导致权力的再分配。
（2）评估过程不可能完全客观，总是会产生部分有偏见的评价，因此会遭到员工的抵触。
（3）评估标准如果不与奖励机制紧密联系，也会遭致失败。

企业内部知识商店建设应该具备以下几个条件：