很早以前，我曾经是TY公司的营销负责人。一段不太长的工作经历，却经历了产品升级的成功，转身又看到了它在产品升级上的失败。 TY公司是一家乳品企业，它的产品优势是有医学院背景，经营的“功能奶”，尤其是发酵型功能奶，有一定的口碑；营销组织的“核心战术能力”是做订户市场；劣势是投资规模小、设备差，经营成本高，原料供应不稳定；导致产品的价格高、流汁型奶的感观质量不大稳定。我主持营销工作时，开发了两个产品。一是发酵型奶，在该公司主打产品的基础上加入一个“高钙”概念，成为该产品的“升级版”，与原产品同时运作；二是改造一个较差的流汁型奶，加入“保健”因子。结果，新升级的发酵型奶，订价比原产品高出15%后销量仍然大大超过原产品，成为该公司发酵奶的新的拳头产品和最重要的利润源；新升级的流汁型奶，单价提高17%后，销量反而比原产品翻了5倍以上，从一个亏损产品变成了该公司流汁型奶中的惟一盈利产品。至到今天，这两个产品仍分别是该企业发酵型奶和流汁型奶中效益遥遥领先、无人望其项背的产品。
后来，我的工作逐步向专职“顾问”过渡，该公司营销方面的继任者依据市场的需要，开发出市场需求量最大的系列乳饮料；但是，企业总体利润反而下降；再继任者打出“口感”牌，把原有功能产品向“口感”方向“升级”，发起“好喝看得见”的促销活动，但由于该公司的核心竞争力恰恰不是口感，以上促销活动实际上是等于放弃自己的长处（功能奶），硬是花钱把软肋往竞争对手的刀尖上撞；企业效益于是进一步大幅度下滑。
每当抚今追昔，心里总会不期然地荡起那首流行歌曲《星雨心原》的无奈的旋律：“眼睁睁地看着你，却无能为力，任你消失在市场的尽头，却不能为你做些什么。”
案例点评 “产品升级”高下之分，企业战略是标尺
正反两方面的事实说明产品升级是一把双刃剑，看似简单，内藏玄机。
一、失败原因探讨：动机决定命运
产品升级之成败，与“升级”的出发点有极大的关系。急功近利，就极有可能“欲速则不达”。结合本案，产品升级失败不外乎以下因素：
1.市场销售额的诱惑
产品的“级别”不同，所针对市场的规模就不一样。为了迎合较大规模的市场的需要去“开发”，很可能丢了芝麻又捡不到西瓜。
消费者的欲望，既有共性的一面，又有个性的一面。针对消费者共性而开发的产品，如饮料、鲜奶、T恤衫、牛仔裤、彩电等等，市场容量大，产品竞争点少，推广手段简单；针对消费者个性而开发的产品，如饮料中的功能性饮料（如红牛），奶品中的功能性发酵奶，个性化服装，彩电中的带屋顶盒彩电等等，市场容量小，产品竞争点反而多，推广中的变数极多。
实力雄厚的企业，往往针对消费者的共性而开发产品，它们以单一的卖点、简单的诉求，占领了广大的市场。如乳饮料行业的娃哈哈、乐百氏，鲜奶行业的光明、伊利。
但是，弱小企业千万不能眼红大企业用简单的方法获得大市场。
越是表面上简单的诉求，越需要强力的推广，越需要企业的实力。
TY公司通过“市场调查”，找到了“市场机会”：知道了“口感”是奶品第一重要的竞争点；打出“口感”牌就能指向规模更大的目标；但是，殊不知，那些机会不是属于你的；别人的机会，正是您的陷阱。
产品升级方向和开发方面合适与否如图所示：
TY作为弱小企业，真正的市场是在B象限：功能性发酵奶市场容量虽然不大，但自己的核心能力能轻易占据，强大的竞争对手若想进入，就会陷入“牛刀杀鸡”的境地：投入大产出小；奶饮料、鲜奶等属于D象限，进入者要拼规模、拼大广告，还要有优良的生产设施，确保口感的稳定性，这都是TY难以达到的事。
2.“竞争”的诱惑
培训师讲授“激励”课程的时候，总是激励我们：“三分天注定，七分靠打拼”；但商战的实际是“七分是命运，三分靠打拼”。所谓“命”，就是基于企业核心能力而形成的“优势屏障”。
每个产品，由于其性状的固有特征，在一定地理区域内，一定的消费人群中，拥有较高的忠诚度，形成该产品的“基本消费人群”。竞争对手想要改变“基本消费人群”的态度，需要付出数倍的代价。
所以，除非找到攻击的特殊理由，找到与我方的资源相匹配的对手的破绽，我们不能轻率地攻击对手的优势屏障，而宁可去占领“游击区”。
但“竞争”是一件有趣的事情。竞争的乐趣，往往使我们忘记企业的根本目标是“投资回报的最大化”，往往驱使我们不顾后果地对竞争对手“赶尽杀绝”；当现有产品与对手产品各有所长、不能相互替代时，我们往往针对竞争对手优势屏障内的竞争点，选择对现有产品升级、或开发新产品，来进攻对手。
TY公司推出乳饮料，就意味着它要进入不熟悉的渠道（TY公司擅长于订户市场，但饮料属于休闲食品，主要在商超系统销售，“订购”者较少），运用不熟悉的营销方式，将产品升级到“至多同竞争对手一样好喝”的程度，同精于此道的对手在对方的优势屏障内同对方竞争，远离自己原有的优势而去以短击长。
3.“顾客要求”的诱惑
TY公司通过市场调查，找到了顾客对产品的“最关心点”，知道了绝大多数顾客把“口感”放在首位、只有极少数顾客愿意接受“功能奶”的概念；但是，顾客的期望并不能构成我们改进产品的全部理由。
产品固然要为顾客创造价值，但这里的顾客，指的是“目标顾客”，绝不是“全部顾客”。
每个产品都有自己的定位，都只能满足“对我而言有商业价值的那部分需求”。
4.对“生命周期”的误解
每个产品都有生命周期。
TY在改进原有产品口感、淡化“功能”的促销作用之前，决策者也对产品生命周期作了研究，得出了“原有产品已经老化”的结论。所以才急不可耐地迎合市场的需要，对原有产品进行扬弃。
产品总要重新获得盈利能力，总想要“返老还童”；这都可以理解。但是，“生命周期”也不是产品升级或新产品开发的充分理由。因为，“找死”不比“等死”更有价值。
5.其他诱惑
企业决策者产生“把产品升级”的想法，动机还有很多，比如（1）技术；（2）政治的“诱惑”；（3）供应商的推动等。
二、决定策略的是战略
产品升级是执行企业战略的策略之一。只有从战略的角度，才能判断出升级策略的是否应该。所谓“战略”，就是企业依据自身的核心能力而确定，在某一时段内应该在哪些地域，针对哪些对手，用什么手段去竞争，从而满足哪部分顾客的哪些需要。
而“产品升级”，就是企业的竞争手段中的“产品组合手段”之一。所以，“产品升级”只有符合“产品组合”的策略的需要时，才有价值。
还以TY公司为例。
TY公司的企业核心营销能力是在订户渠道营销；其核心产品是发酵型功能奶、满足小部分顾客的差异化需求，从而避开竞争对手的优势屏障，掩盖自身的弱势。在这个战略指导下，我们在原发酵产品的基础上强化钙的概念，在原流汁型奶的基础上突出功能，因而都获得了成功；反之，我们的继任者，背离企业的战略性的核心战术能力，受市场机会、竞争兴趣等的诱导而强化产品的口感，扬短避长，失败就难免了。
为了让产品升级或新产品开发不背离企业战略，美国麻理工学院教授Urban和Hauser向那些想要对产品升级或开发新产品的营销决策者提了16个问题，要求我们的决策人先回答这些问题，再决定是否升级或开发新产品。
三、产品升级战略
我们主张从战略的高度来对待产品升级，就是要把产品升级看作是对企业核心战术能力的重组。
1.以“产品组合”战略统帅“升级”
企业面对的市场环境，有“PEST层次”（P：政治；E：经济；S：社会—文化；T：技术），有“五种经济力量”层次（产品的购买者、原材料供应商、替代者、直接竞争者、潜在进入者）等不一而足。
为了应对来自方方面面的竞争与压力，企业必须有一个产品组合，即有一组产品分别担负不同的功能。当特定产品不能胜任所应承担的角色时，企业就必须开发新产品，或者对某些现有产品“升级”，以促证企业产品角色的完整性和企业各项策略落实到产品。
大体而言，企业产品应有以下“角色”的组合：
（1）担任盈利任务的产品。通常是成熟产品，通常在商超系统销售。
（2）担任“塑造品牌”任务的产品。通常质优、价高，是企业宣传活动中的重点推介对象，但由于针对面窄，销量其实不大，企业并不指望它们能挣多少钱。
（3）担任“未来盈利任务”的产品。通常是成长期产品，通常在医院、酒楼、社区等“推销活动场所”投入较多的人力去推销，销售费用高，企业追求的是成熟之后的回报。
（4）充当“攻击竞争对手的武器”的产品。通常是比照竞争对手的产品特点而开发，价格具有挑战性（略低或故意定的略高）。战略目标通常是骚扰对手，以掩护主力产品。
（5）狙击对手进攻的产品。
（6）维护营销网络的产品。通常是衰退期产品，企业可以无利，只追求能增加业务员和经销商的利益。
（7）担任“回报老顾客”任务的产品。
（8）担任“抢占市场份额”任务的产品。通常以低价入市，只求有“边际贡献”即可。
企业围绕其市场战略展开其八个类型的产品，“正合奇胜”，有条不紊地实施企业的整体战略。
新产品开发、老产品升级的成功，就取决于它在八大类型产品组合之间的位置是否适当。
2、战略统帅下产品升级的程序
如果企业有了一个整体的战略，依据企业战略而制订的竞争策略式的“产品策略”又确实需要创新（包括产品升级和产品开发），那么，应该分五步来展开担负赢利任务的产品的创新工作：
还以TY公司为例：
1.机会识别。乳品市场高速增长，表面上给整个乳品行业都带来了机会。但是，乳品行业中的领头者如三元、光明、新希望，设备精良、奶源丰富、资金雄厚、运作成本低、政策倾斜，市场的拉动提高了它们的规模，进一步提高了它们的竞争力。国家的许多对奶业有利的政策，如“学生奶”计划，实际上也只对这些强者有利，进一步加速了两极分化。
所以，表面上看来对整个行业都有利的“机会”，实际上是专属于光明、新希望等强势品牌的；对TY这种小企业，所谓的“机会”实际上是竞争对手的机会，所以，本质上应该是“威胁”。所以，迎接“机会”的一些举措（奶饮料、鲜奶、口感好的奶）实际上是迎接了“威胁”。
但是，市场上并非没有属于TY的机会。例如消费者对鲜奶中的“抗生素”和“农药残留物”的恐惧，就为发酵型奶提供了大好机会，有利于TY发挥其在发酵奶市场的独特优势。
2.核心能力设计
产品是企业核心竞争能力的体现与外化。正确的产品升级与开发，又是对企业核心竞争力的提升。
企业核心能力，通过5个形式表现出来：
（1）成本。在同样的质量条件下，产品的生产成本低于竞争对手。
（2）质量。在同样的成本前提下，质量可以优于竞争对手。
（3）时间。在同样的质量、成本条件下，比竞争对手更快地满足市场需求。
（4）差异化。提供与竞争对手不同的利益。
（5）服务或客户化。低成本高质量地、及时地满足顾客的个性化需求，使竞争对手无法竞争。
TY显然无法在成本、质量上与竞争对手竞争。
但由于TY擅长于做订户市场，它与消费者之间的沟通比竞争对手便利，如果组织结构适当，就可以在“时间、服务或客户化”两方面形成特色。在“产品差异化”方面TY如果发挥自己之长，专攻“功能型发酵奶”，就可以在“功能因子”、“无抗奶”等方面建立“核心供应链”，利用“核心供应商”的品牌提高产品的可信度；同时，把供应链的核心能力导入自己的产品设计中，把产品的升级换代与供应链的核心能力结合起来，组织自己的“差异化竞争链”。
3、先测试再大批投放，降低风险。
TY公司的逐年衰落，当然不是一两个偶然原因所致。但反映到产品层面，也可以看出，它的产品创意、产品升级或开发的实施，走的是另外一个程序，一个中外企业几乎所有失败的“创新”所共同经历过的程序：
四、一点感慨
产品升级，是企业的必修课，只要市场在变、消费者在变，只要产品生命周期等客观规律存在，这件工作就不可避免；
但这也是一件“机会与风险同在”的工作。
产品升级固然需要创意，但创意本身的高下之分，却要用“战略”来评判。
原文曾在《销售与市场》2003-4下半月发表
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