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关键字:信息化 信息系统

信息化应用之易用性VS集成性
但凡信息化应用都会经历从简单到复杂、从低级到高级的过程。对于大多数企业来说,部门级和职能级别的系统还是信息化应用的主流,也有些领先企业实施整合的应用系统,发展到信息化的高级阶段。一般来说,处于初级阶段的信息系统都特别关注功能的细化和易用性,在一些增值功能上常常会给企业以惊喜,如一些POS系统,在输入品号以后,就会人性化的出现图片、产品信息和区域销售提示等功能。而出于高级阶段的软件往往比较刚性,讲究的是控制,一般而言,开发的功能都是望文生义,不多不少的。从解决方案角度看,国内的绝大多数在易用性方面解决的很好,而国外软件则是非常强调集成性。
那么,易用性和集成性能否统一起来呢?我想是可以的!但现状基本上是处于割裂的矛盾状态。到底是什么原因导致这种对立呢?首先,是思维习惯的问题。长期以来,信息化在国内的应用水平不高,各级管理者尚未充分重视信息工具的利用,以获得更高的管理效率和效果。企业里面多的是为了完成上下链的业务操作而被动使用信息系统的案例,更有甚者应付了事。而国外的思维习惯就不同了,他们的决策绝大多数都是建立在数据和理性的基础上的,从信息量上讲更是国内企业无法比拟的。其次,是管理的水平问题。信息化是管理精细化的产物,国内企业经营感性化比较突出,提不出精细化的管理需求。相反,对于一些初级分析报表方面,国内企业情有独钟,而这些报表是依靠其原始的经营需要而产生的。前面已经提到过一个信息量的问题,西方的思考角度是围绕某一主题,要整合所有相关的信息用于决策,这种管理能力不是国内企业所擅长的。然后,是信息化应用水平的问题。一个企业的不同发展阶段,同一发展阶段的不同行业、规模企业,信息化水平参差不齐。简单的说,国内企业信息化应用绝大多数都是处在效率层面,如自动汇总数据、业务处理自动化等,而处在信息化高级阶段的是信息资源的有效利用方面做的很好,如商务智能、集团管控、财务信息等等。
但是,也有一些企业在信息化应用上已经上升到集成阶段,但却是常常碰到“成长的烦恼”,系统不好用是问题之一,数据不准是问题之二,比较严重的是有了先进的系统,却无法挖掘其管理应用,而主要是源于其管理方式的传统化。在易用性方面,国外系统都是比较差的,特别是报表系统基本上国人无法接受。很多企业勉强维持着系统运行,却是带来成本增加,各种经营目标得不到改善。集成系统的价值受到了空前的怀疑!
信息化应用的发展在易用性和集成性方面到底何去何从呢?

编辑 | 阅读全文(107) | 回复(3),古老虾 发表于 2008-10-13 13:26

 

对于那些已在电话客服中心技术上投入了数千万美元的高层主管,如果让他们在预期效益不明朗的情况下投入巨资对系统进行全面改造,他们会谨小慎微,当然这无可厚非。他们听说了太多投入巨资后竹篮打水一场空的可怕故事。例如,某电信公司投资5,000多万美元为其一线座席引进客户关系管理(CRM)新技术,但收入和客户满意度都不见提高,原因是这些座席对新系统毫不重视。
尽管如此,高层主管们知道,如果进行战略投资,按步骤层层推广,并且用所节省的资金和获得的额外收益补充投资资金,则可以实现大幅的改进。高层主管们可能尚未意识到一点:最近几年,像语音辨识(VR)、互动式语音应答(IVR)、呼叫路由、客户信息管理、中间件连接和人力管理这样的关键技术已经变得功能更为强大并且不那么昂贵了。对这些技术进行投资的公司,在收入增长的同时,营运费用也在下降。例如,一家运输公司通过在 VRIVR、呼叫路由和人力管理技术上投资了不到500万美元,成功地将客户满意度提高了30%,同时每年还节省了2,000多万美元。通过常规地使用这些技术,电话客服中心外包商可以将客户设施的营运成本降低30%40%,并可以在获得丰厚利润的同时让利给客户。
按理来说,这些技术投资可能获得丰厚回报的高预期性应该能够战胜人们对实施工作的担忧,但事实往往并非如此。许多高层主管都认为,现有 IT 环境的复杂性以及在实施新 IT 系统过程中需要进行的跨部门协调将成为一种制约,当然这种看法也有合理之处。此外,要完全取代现有的 IT 体系结构,其费用也令人望而却步,而累积式变革则似乎很困难,风险很大。同时,参与提高电话客服中心业绩的人员很可能在不同的部门工作(例如 IT、营销、客户服务或营运),他们有自己的独立目标,并分属不同的预算单位,这令问题雪上加霜。
障碍似乎无法逾越,但正如一些领先的组织所证实的那样,鉴于新的一线改进技术所带来的成本下降以及所具有的更为强大的功能,迎接这一挑战是值得的(图 1)。而且,更换旧有系统或重新改造跨部门的流程并非新课题。只要主管们希望得到丰厚的回报,他们就会拥有做好这一工作的所有动力以及相关知识。我们认为高层主管们现在应该重新审视这些技术了。
 
解决长期问题
各公司已经在电话客服中心的生产率方面得到了最容易实现的改进。在过去10年中,许多电话客服中心都被外包(有些甚至外包到国外),较小的中心整合成了更大、更完整的机构。管理技术现在更注重一线辅导、业绩考核及量身定制的培训,并已得到改进。
下一轮改进也许将来自以下方面:使用技术自动联系通话者,帮助一线员工解决通话中提出的问题,以及更高效地处理通话量。仔细分析哪些改进最有可能产生最大的回报,这样有助于高层主管排定这些投资的优先顺序(图 2)。当然,只有对管理、激励和行为模式进行必要的变革,这类技术才能产生显著的效果。
 
尽可能实现自动化
由人工座席现场处理的交易成本如果为210美元,那么在自动处理时成本仅为220美分。而且,客户已经开始习惯了自动交易——实际上,有些客户更喜欢自动交易。我们的研究表明,60%以上的客户在进行许多类型的简单互动操作(例如帐户余额查询或支付)时,都愿意选择自动交易;其余的客户说,只要在需要时能够联系上人工座席,他们不介意选用自动交易。有时,公司更愿意让座席亲自与客户通话,尤其是当客户想停止使用服务而公司试图挽留客户时。但这类通话只占很少一部分。
对新的 VR IVR 技术的投资有助于自动处理额外的5%30%的来电,同时可以保持甚至提高客户的满意度和公司的收入。一家大型电信公司最近在技术上投资3,000万美元,这种技术能够自动处理额外交易,并允许通话者用语音而不是按键进行回答。新系统处理的通话量增加了10%,高层主管预计每年可节省5,000万美元以上。
帮助一线员工解决问题
当客户首次通话便解决了问题时,他们会很高兴;这同样也提高了电话客服中心的效率。要想最充分地利用每次通话来解决问题,关键在于了解客户,并按照每位客户的偏好和对于公司的价值,对其获得的服务进行量身定制。新的目标明确的技术投资可以在两方面大幅提高电话客服中心座席的业绩。
在一线解决问题。电话客服中心座席通常可以访问后台系统,例如订单登记、帐户维护和出具帐单。然而,在处理现场通话时,有些功能难以使用,或十分费时。如果公司按照座席的平均处理时间来考核其业绩,那么他可能会试图不等问题解决便结束通话。这会影响其他业绩指标,包括首次通话解决率和营运效率,更不用说客户满意度。
一种解决方法是采用新中间件技术,这种技术由某种程度的流程再设计支持。例如,一家运输公司通过对其帐务系统接口进行适度投资并重组工作流程,使得电话客服中心座席可以访问帐务数据,这使首次通话解决的问题比原来多了十倍。让公司的帐务部门和电话客服中心组织更紧密地整合其工作流程和授权流程并非易事,但一旦实现,其效果颇为喜人:降低了处理成本,并提高了客户满意度。
知道通话者是谁。一项相关的改进旨在确保座席知道谁是重要的通话者,值得给予更多的服务时间。各公司在 CRM 技术上投入了巨额资金,但往往只得到了堆积如山、难以处理及无法使用的数据。有时,座席无法在有限的时间内从数量庞大的信息中迅速找到所需信息,或者不同电话客服中心小组的座席必须以不同的方式访问数据。
为弥补这些差异,发挥庞大的客户数据库的效用,各公司正在实施更为有效的信息设计方案,它们能够在正确的时间向座席提供正确的数据。这种新方法的关键在于,通过量化的方式了解在与客户的互动中可以实现的价值,然后为座席设计最低限度的有效信息群,来确定潜在信息的优先顺序。例如,我们发现,预测的客户终身价值本身就是一种与客户建立正确互动的颇为强大的方法。要实现新的目标明确的信息流通,往往只需要在累积数据提取和清理技术上进行适度投资。例如,一家医疗服务公司投资300万美元对其座席使用的相关客户信息库进行标准化,并使这些信息更为全面。该公司获得的回报是收入提高10%,相当于每年4,000万美元。
按需配备人力
来电量在一天中以及一周的各个时间段的波动很大。尽管由具有不同技能的全职和兼职座席组成的队伍很难同时适应需求高峰和低谷,但没有一家公司愿意座席闲置或通话者等候。新技术可以帮助电话客服中心避免这两种情形。
升级呼叫路由功能。客户不喜欢长时间等待,因此公司必须把来电转接给合适的空闲座席。但是,对于拥有数千座席且分处不同地点的公司,做到这一点很困难。某家大型美国航空公司发现,尽管在通话分配技术上进行了巨额投资,但当中西部电话客服中心的座席无事可做时,客户不得不等候三分钟甚至更长时间,才能和西海岸具有相同技能水平的座席通话(图 3)。
 
这家公司利用了新开发的互联网协议 (IP) 电话和呼叫自动分配技术,大幅改进了一些电话客服中心之间在正确的时间将正确的呼叫转接给正确的座席的能力。对这一新技术进行的300万美元的投资使这家航空公司能够更有效地管理通话,并帮助将营运成本减少了5%,即每年700万美元,同时还改进了服务,使之符合已有的目标。
改进排班功能。大型组织拥有的电话客服中心座席往往超过1,000人;一些组织的座席甚至超过了30,000人。有些座席为全职,有些为兼职。其中有些人为外包商(国内和国外)工作。他们在工作中运用了不同的技能。在各个电话客服中心之内和之间进行排班的优化方法很复杂。同样,确保客户服务座席以最有效的方式获得正确的业绩反馈以改进其业绩,也是一项复杂的工作。
几乎所有大型组织都在排班、业绩跟踪和质量监控软件上进行了投资。但在许多情况下,这些系统在实际工作中表现得很笨拙,效果并不理想。新一代系统使公司能够以更接近理论最佳方法的方式来管理电话客服中心的人力。例如,这些系统更易于保证一定数量电话客服中心的所有团队都拥有同样的接听量。
高层主管们知道,除非公司同时改变其员工的工作方式,否则技术升级不会改善效果。
一家公用事业公司最近使用类似的技术将其座席的利用率提高了10%以上,同时还提高了总体的客户满意度和质量得分。该公司使用最先进的排班系统,对全职员工和兼职员工的比例进行重新平衡,并改进了来电高峰时的覆盖率。它还升级了其通话监控技术,以便就如何最好地处理客户请求向座席提供更迅速的反馈。尽管通话量更加繁忙,但座席们成功地改进了他们处理客户来电的技能。
最大的回报在于整合了所有的新技术。一家无线电信提供商通过5%(即700万美元)的累积资本投资在其各个营运单位,实施了下一代电话客服中心技术。通过这笔投资,它的营运效率提高了20%,每年价值2,500万美元,其客户满意度得分提高了30%
工作流程再设计
高层主管们知道,除非公司同时改变其员工(在此例中为电话客服中心座席)的工作方式,否则技术升级不会改善效果。请思考一下这家电信公司的案例。该公司在 CRM 技术上投入5,000万美元,但没有在利润或客户满意度上产生效果。公司发现,它的座席不理会系统推荐的高价值组合方案,因为他们更愿意推荐适度的功能组合销售方案。
为解决这一问题,电话客服中心、营销和 IT 部门的领导彼此合作,对其指标和目标进行根本性地调整。电话客服中心必须接受较长的平均处理时间,以满足进行更深入的销售活动的需要,并对高度独立的座席队伍强化销售纪律。首席执行官和首席财务官必须给电话客服中心提供更多的预算,使之可以追求更高的收入。营销部门必须优化其销售项目以提高成功率,这反过来将会增强座席的信心;它还必须在收入和利润上有更好的表现,以证明增加销售成本是合理的。IT 部门必须在其开发预算范围内实施技术,并不断优化系统,确保数据准确性和应答一致性,以获得客户的信任。IT 部门还必须跟踪新技术所支持的业务,以便向公司证明总体投资物有所值。
虽然这类有关补救措施的案例很有说服力,但其中的经验并不适用于所有公司。不过,成功和失败的实施案例对于主管们筹划如何在新一轮基于 IT 的改进工作中取得成功具有指导意义。尽管不同情况下的具体解决方案各不相同,但我们发现实施这些新技术需要清晰地了解预期的回报,需要获得公司高层领导的支持,还需要制定可改变一线员工行为的严格的变革管理计划。
另一项有用的经验是:以渐进方式实施变革比一步到位更有效。我们看到的一个成功的实施模式是:第一轮持续36个月,成本有时不足100万美元。所实现的成本节省或收入增长,或两者,可以为在下一个为期六个月的时间内进行的第二轮实施工作提供资金支持。典型的第一轮改进包括:重新路由呼叫,以更好地平衡各个电话客服中心的负荷;通过使用价格较低的电信运营商进行通话;更新客户数据库;让更多的通话使用自动应答技术。在第二轮中,公司全面实施改进措施,但所更换的现有技术很少超过30%。一般在1218个月内便可以得到回报。
 
编辑 | 阅读全文(249) | 回复(5),古老虾 发表于 2008-10-11 13:25
关键字:IT 成本 效益

 

世界各地的经济体都在经历经济滑坡,企业正在寻求削减开支、改善收支状况的良方。虽然信息技术(IT)在企业的成本基数中所占的比例通常较小,但企业高管们仍不可避免地会将他们的注意力转向IT预算,对其进行大幅削减。但是,在某些情况下,IT投资通过创造新的效益和增加收入,可以为企业的收支状况创造更多的价值,其规模可远远超过按惯例削减IT成本所能节省的资金。
在过去10年里,IT的发展一波三折。在持续至2000年的互联网繁荣时期,企业的IT预算快速增加,随后,IT泡沫破灭,IT预算又急剧减少。在之后的这些年里,企业的首席信息官(cio)与业务单元负责人协同工作,通过精简应用组合、降低基础设施成本、改进管理方法、合并技术提供商,以及外包大量业务,提高了IT部门的业绩。
此外,整个商业环境的变化也很大。现在,IT10年前不可能实现的方式与企业的运营紧密结合在一起。例如,香港服装生产商利丰公司(Li & Fung)就利用IT来管理拥有超过7,500家供应商的庞大网络的供应链。同时,曾经只是一个时髦词语的电子商务如今也成了企业现状的一部分。IT的能力催生了新的销售渠道,定义了新的客户细分群体,乃至帮助创造了新的业务模式。
这些因素使削减IT开支变得比以往更为复杂。简单化的普遍削减IT开支可能会危及从销售支持到客户服务的关键业务组合。即使在那些急于找到能迅速节省开支途径的企业高管中,这种具有说服力的信息也应该能引起共鸣。
当然,首席信息官应该继续采取各种措施来提高效率、降低成本,尤其是在那些已显示出过剩征兆的领域。在IT开支长期持续增长时(例如最近几年出现的情况),对成本的控制往往会有所放松。减少非生产性开支可以节省资金,有助于实现企业的成本目标。
另外,除了在最糟糕的经济环境下以外,在经济下滑时停止技术投资可能效果适得其反。当业务重新恢复时,你可能会缺乏关键能力。除此以外,许多技术投资还可以提高短期到中期的盈利能力。
当业务单元和IT部门的高管一起,从头到尾对整个业务流程进行检查时,最终决定的投资所产生的效益可以是传统的IT成本削减工作收效的10倍(图1)。诀窍在于寻找各种机会,例如,改善用户体验,减少收入流失,以及充分发挥经营杠杆作用。
 
利用技术创造效益
开展这项工作时,首先需要对那些有可能产生近期收入和效益的领域进行运营调查。通过对各种不同行业的研究,我们确定以下几种技术投资方式可以取得显著的成效(图2):
·         管理销售和管理定价。管理销售和管理定价。培养对客户细分群体的洞察力,并改进定价规则,在不提高价格的情况下增加收入。
·         优化采购和生产。重新考虑供应链和物流,改进发货计划安排和库存管理。
·         强化支持流程。强化支持流程。改进现场员工队伍(如安装人员和现场技术人员)和客户支持中心的管理和使用。
·         优化经常开支和优化业绩管理。加深对所面临风险的认知了解,改进决策流程和业绩管理流程。
我们的经验表明,为了从这些机会中获取价值,企业必须在两个方面提高管理水平。
 
 
开发新洞见
近年来,很少有企业成功地利用了数据爆炸的情况。这种信息通常存在于分散的IT系统中,或散布于企业不同的业务单元里,它们从未被发掘出来,用于开发能增加价值的洞见。小型业务团队和IT人员可以将对业务流程的详尽了解与对经过整理的数据集的直接分析结合起来,从而发现许多机会。例如,当这些团队利用数据来比较整个地区的最佳实践,或确定客户服务的不足和过头之处时,它们就能确定收入流失的热点所在。
优化流程
随着IT与流程更紧密地整合到一起,系统常常会出现工作流中断的情况,并会因此而降低生产率。用一种运营与技术综合的眼光来检查这些领域,就可能正确地揭示出问题之所在。这些问题通常与流程陈旧过时、手工操作步骤、冗余和瓶颈有关。采用一种80/20法则可以确定最适当的业务量,通过调整业务量,就可以获得远远超过投资的价值回报。企业一般可以将这些调整方法应用于短期订单。有时也可能需要新的系统,但通常对系统进行适当改进或采用具有针对性的变通解决方法就足够了,例如,在信用申请系统中增加一个错误检查程序,就能减少因输入数据不正确而造成的返工。对工作流的流程调整还可以促进更严格地遵守企业的销售折扣和投标政策。
这些方法之应用
在机会较多的领域应用这两种方法,不仅能增加短期收入,还能为将来的业绩奠定基础。有两个实例可以说明如何应用这些方法。
收入与定价规则
使收入最大化始终是重要的,而在经济下滑时期(尤其是在不提价的情况下能够增加收入时)就更是如此。对于许多企业(特别是那些具有复杂的B2B交易定价系统的企业)来说,定价规则不合理是一种特有的痼疾。由于大多数定价方式都取决于用于流程和工作流的IT系统,因此,这些系统在挽回流失的收入方面可以发挥重要作用。
一家电讯公司为了解决这些定价问题,已经开始在多个信息孤岛之间建立起高价值而低成本的链接。以前,合同数据库、销售漏斗、薪酬体系、客户关系管理(CRM)数据库以及其他孤立的众多系统牵扯到该公司的一系列以业务为核心的产品。仅仅将这些信息集中在一个容易获取的知识库中就是一个巨大的进步:这样就便于进行各种分析,以揭示出能增加收入的各种机会,通过控制不必要的折扣,以及对不同产品和不同地区之间相互矛盾的定价政策进行协调,就可以实现这些机会。价值来自在关键点对信息流进行整合,而不是来自创建新的系统。
引入这种透明度还提高了销售队伍的团队信誉。更好的信息流动使人们更清楚地认识到,哪些惯例是由难以控制的市场力量所决定的,哪些惯例其实是销售员完全能够控制的,这使得这家公司能够在一个可比较的基础上对惯例做法进行评估。
为了弥补定价差距,这家电讯公司首先开发和测试了新的程序,然后采用了改进后的新标准,以及新的业绩管理方式和薪酬体系。这些新的程序将从一线销售人员直到销售总监的所有环节都链接在一起。
技术发挥了至关重要的作用。该项目团队将来自不同产品系统的信息合并到一个统一的报表数据库中,并开发了简单的定价记分卡,使各个销售团队的信息更具透明度和可视性。这些工具按照具有可比性的平均值对销售代表的打折和和定价记录进行比较,从而将他们的薪酬与其定价业绩联系起来。利用简单的dashboard软件,可以对各个层级的销售人员(直至销售总监)的业绩进行管理。
这些政策和IT变革帮助这家电讯公司减少了自己的价格漏洞,使其新合同的收入增长了3%~5%,转化为利润则增加了15%~20%或更高。
员工生产率
在经济低迷时期,另一个关键目标是从员工身上获得更大的性价比,例如,可以通过增大企业运营规模、提高流程效率以减少返工、将手工操作程序自动化以提高工作效率等措施来实现这一目标。要实施所有这些措施,IT都是必不可少的。
目标明确的技术投资帮助一家零售银行提高了其分行销售队伍的生产率。该银行需要采用更系统化的方法来赢得新客户,并改进其针对现有客户的交叉销售。IT技术有助于提高市场营销人员销售线索的命中率,并创建一种更健全、更产业化的方式来处理柜员推荐业务。这些改进措施使该银行能更迅速地实现这些销售线索的转化,并提高员工的人均收入。
过去,这家零售银行主要依赖于手工操作、基于纸质表单的流程来确认和分配销售线索、定制产品和完成交易。在整个销售流程的许多业务点上都存在自动化孤岛,而且对其工作方式或如何利用IT技术改进这些工作方式缺乏从头至尾的整体观念。
一个由业务人员和IT人员组成的团队重新检查了分行的运营,并迅速确定了对哪些领域重点进行改进可以产生显著的效益。将销售线索分配给销售人员的工作实现了自动化,那些在以往工作中具有最佳业绩的销售员可以分配到更多的销售线索。客户外展跟踪服务工作和销售转化历史记录保存工作也实现了自动化,从而提高了销售工作的效率,帮助银行避免了向客户重复推销产品的弊端。为了使销售人员通过点击几下鼠标就能对客户的银行关系有一个全面了解,销售线索管理系统和企业客户关系管理(CRM)平台被集成到一起。该系统可以为每一位客户提供次优产品选择,提供电话销售用的对话范本,以帮助销售员推销新产品。对每次销售完成后的数据输入进行了精简优化,从而能更全面、更有效地获取那些可用于今后销售转化模式策略的关键信息。
在实施这些投资以后,该银行报告称其发展势头良好,有望将分行范围内的日销售电话数量翻一番,提高销售电话的销售转化成功率,并大大提高员工的生产率。待统一的销售程序应用于整个系统后,预计还将产生进一步的效率。
经济衰退为企业提供了一个抛弃传统观念、增加IT投资的机会。根据我们的经验,在许多领域进行目标明确的投资都可以创造效率和实现收入增长,而增加的收入将超过直接削减成本所节省的资金。
编辑 | 阅读全文(273) | 回复(3),古老虾 发表于 2008-10-11 13:16
关键字:读书

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编辑 | 阅读全文(468) | 回复(9),古老虾 发表于 2008-9-30 13:23
关键字:信息化 ERP 案例

【编者按】本案例分析来自某MBA案例,偏向学术性,未经展开,仅作入门级分析。

案例二、 某印染厂的信息化之路
 
林先生是上海市一家中等规模的国有印染厂的负责人。90年代中期,在较好的宏观经济环境背景下,工厂的效益还不错。当时在政府有关部门的干预下,兼并了浦东一家濒于破产的纺织企业,并将工厂搬到了浦东,同时接收了200余名下岗工人,而把原来在南市区的厂房改建为出租办公用房,作为企业的三产。工厂现有在职员工100人,退休职工300余人,其中绝大部分是三、四十岁的老工人。
但自从90年代后期国内纺织行业普遍陷入低迷以来,林先生每天都忙得焦头烂额,企业的运营状况却仍旧每况愈下。在学习江泽民主席的“以信息化带动工业化,实现跨越式发展”的讲话的基础上,林先生决定在工厂管理中引入ERP软件,实现企业的信息化管理。为此,林先生请来了咨询专家对企业的运营现状进行诊断分析。
通过咨询顾问的调研,发现该厂存在诸多方面的问题。
其中,最典型,也是最让林先生烦心的就是企业内部没有一套信息系统,特别是没有有效的财务系统(虽然财务部门已有一套财务管理软件,但那是在上级行业主管部门指令下才购买的某家特定软件)。结果导致每个月末和下个月初财务部门必需要花10天左右的时间才能统计出上一个月企业的经营绩效。也就是说,从销售人员签订销售合同起,直到销售货款回收,整个企业内部没有一个人知道这笔交易的利润有多少,只有等到月末财务部门进行结帐的时候才能知道最终结果,且结果往往是十份合同中有盈利的只有1到2个,其余绝大部分都是亏损的。而这也就是林先生感到最头疼的管理事务,因为他始终无法即时掌握企业的运作状况并作出反应,譬如他无法事前评估某一份合同的潜在利润是多少,从而拒绝该合同或者加强其成本控制。
经过进一步分析,发现问题不仅仅局限于财务部门,而是整个企业的管理和经营环节都有问题。
首先,企业的销售人员的业绩考核标准是与他签订的销售合同总金额直接挂钩。在整个行业不景气的情况下,竞争格外激烈,就在工厂的对面就有另一家私有的印染企业。销售人员为了获得订单,不得不纷纷降价以求得一份合同,这就导致每一份合同的利润空间极低,往往处于成本线附近。更甚者,由于企业内部管理混乱,基础信息极不充分,即时销售人员有想法,他在签订合同时也根本无从得知他的报价的可能盈利。何况由于简单的业绩考核标准使得销售人员只关注销售总额,而根本不关注其利润。
此外,销售部门在签订合同的时候,从来没有、也没有想过要考虑企业当前的生产计划(事实是,就算想,他也无法及时获得准确的生产计划),往往时一笔突然的订单与当前的生产计划发生冲突,生产部门无法按时完成,结果不是造成延时索赔就是加班加点的生产从而增加工资成本,或者就是工人加班生产导致产品不合格的返工成本、退货损失。同时,突发的订单往往无法顾及企业的原材料(坯布)、辅料(印染颜料等)库存,而临时采购的原辅料不是价格过高,就是质量不合格,进一步增加了生产成本。
在从订单生成到开始生产这段间期,情况尤为复杂。事实上,由于印染行业的生产特点,企业的每一笔订单都不相同:每个客户所需的坯布的质地各不相同,而要求的印染颜色也不相同。这使得企业的产品虽然没有多少技术含量(这也与企业的设计、研发部门力量薄弱有关),但生产的稳定性却不高。事实是,每一笔订单接受之后,销售部门先把它交给计划部门,由计划科进行手工作业的生产计划排序,然后由计划科将生产计划交给车间主任。与此同时,计划科再将所接到的订单交给企业的技术科,技术科技术员根据样品或订货合同,通过试验制定配方,包括确定坯布的选择和各种染料的配比关系,然后将配方通知生产车间。车间在接到生产计划、以及随后的生产配方之后,首先要向仓库领料,然后由各班组开展生产。如果仓库发现原辅料的库存不足,就不得不临时通知采购部门紧急采购,从而延缓生产过程。
而在生产过程中,基本上每一笔订单都会跨多个班组(一共有2-3个班组)的工作时间,而生产产品却是同一批印染加工过后的坯布,无法严格区分不同班组在当中的工作质量。而在印染过程中每一道工序的加工(染色)质量和加工机床的转速密切相关,如果机床转速过快或者过慢都会导致染料的出料不均匀,从而破坏染色质量,导致次品的产生,从而会发生返工、废弃、退货赔偿等各种额外成本的增加。但由于机床是企业自己在原来的老式机床基础上做过一定的技术改进,具有基本的数字仪表控制,但其数字仪表的数据无法(当然也没有)于信息系统有效联结,同时也无法利用这些现成的信息对工人的操作加以监督,无论是实时监督还是事后监督。结果是往往会有些员工不遵守操作规范,随意调整机床的转速以适应个人的产量要求,结果导致企业的损失。与此同时,还让企业管理人员困惑的是即使能够改善这种工人操作的不规范现象,机器本身的老化使之易受环境的干扰,包括室内温度、湿度、电压等各种因素,也会导致质量的不稳定。
而正是这种生产的多种不稳定因素(产品本身、生产过程、原材料质量和价格)以及伴随的产品质量的不稳定使得企业的生产成本不稳定,加之企业至今没有有效的全面的管理信息系统,其直接表现就是前面所讲的企业整体管理一团糟。
 
问题
1:用你自己的语言,向林先生解释ERP是什么,可以帮助林先生的企业实现什么管理目标。
答:1)ERP是基于先进管理思想和信息技术的基础上,对企业人、财、物等企业资源进行优化配置和优化,以实现产供销一体化,提升企业管理水平和经营效率、效果。ERP的核心是管理思想,其次是软件载体,通过BPR、BPM等管理优化实施工作,实现企业管理集成。
   2)信息化能够帮助企业实现交易自动化,完成运作效率提升,同时信息化作为一种企业的核心能力,有助于企业竞争优势的构建。信息化工作为企业经营提高了透明化,为经营管理者提供了有效的决策支持,进而打造企业快速反应能力。具体体现在如下几个方面:
a)         降低业务成本,包括企业经营中的业务过程成本和供应商、客户成本。
b)        实现产品、服务的差异化,帮助市场细分。
c)         支持企业创新,包括产品服务创新、经营管理创新,进入新市场等。
d)        推动企业增长,信息系统帮助管理者进行更大的管理幅度管控,推出新产品等。
e)         建立虚拟企业和战略联盟。
f)         提高质量和效率。
g)        构建管控一体化信息平台。
h)        建立竞争优势和进入壁垒。
2:如果林先生最后决定要上ERP,那么对该企业的ERP项目建设过程,你认为有哪些关键因素会制约项目建设的成功?应该采取哪些对策?
    答:我总结企业管理信息化项目取得成功的五个因素应该包括:1、企业高层领导的重视与亲力推动;2、全员的培训与观念转变,合适项目团队队伍;3、专项企业信息化资金的投入;4、选择较成熟的管理软件;5、引入咨询顾问参与实施,贯彻管理流程变革。
首先,企业信息化是“一把手工程”,即要求企业领导者亲自参与建设。“一把手工程”是广义的概念,包括各个部门的“一把手”,他们必须高度参与到信息化项目当中。‘没有比改变人的习惯更难的工作!’原来靠人工,靠一张纸填报表,现在整个工作方式都改变了,都是在信息系统里面来查询资料,在信息系统里面建立上下级之间的报告关系。我觉得ERP的实施过程中,从大家不理解,到理解,再到全身心投入是一个很大的观念变化过程。”
其次,企业信息化的路并不总是一帆风顺的,失败在所难免,关键是不要放弃!因此在ERP项目过程中要高度重视宣传和培训工作,按照管理变革的要求,进行地毯式的、反复式的培训教导。全员信息化也离不开必要的激励和奖罚,我们重视正激励,但也不排除负激励,对于那些拒绝改变,抵制变革的人员,要进行耐心教育,教育不见效果,要坚决给予处罚,甚至停职。项目团队建设要考虑引进核心业务人员,让他们做项目关键用户,IT专业人员从事支持。对于项目负责人,需要懂管理、懂业务、有经验、有威望的人承担。
第三、将国内外较成熟的管理软件引入到企业管理信息化建设当中,有助实现跨越式发展。成熟的软件凝聚着先进的管理思想和经验,对企业管理提升有着极大的帮助作用。选对了产品是ERP成功的基础,管理上说的,“不让火鸡上树”就是这个道理。
第四、企业实施管理信息化项目,往往重视在IT硬件设备和管理软件上投入资金,而忽视了在咨询服务方面的投入。我们应该选择请专业咨询公司来给我们进行咨询,选择了国际上一流的ERP软件进行实施,这样实施的成功率会大一些。因专业化的咨询公司,他们本身做ERP软件实施的时间比较长,也积累了丰富的行业经验。”咨询顾问不光帮助企业设计系统、选取软件,而且能够对企业的管理顾问、流程重组起到参谋的作用,使企业对先进管理思想进行跨越式的吸收。
第五,实施ERP要重视业务流程优化工作。优化要考虑先进性、提升性,也要考虑管理基础和实际,实施渐进式的变革,积少成多,通过各个里程碑的胜利,获得项目的成功。
编辑 | 阅读全文(281) | 回复(2),古老虾 发表于 2008-9-30 12:31

 【编者按】本案例分析来自某MBA案例,偏向学术性,未经展开,仅作入门级分析。

案例一、福特汽车的Fordnet系统应用
 
福特汽车公司是世界上最早使用公司内部网络的公司。早在上世纪80年代中期,该公司就建立了一个网络:fordnet。Fordnet连接了欧洲所有的福特公司站点,并为其所有合作伙伴提供电子邮件服务。这套系统的软件和文件系统都是福特公司私有的。
福特公司通过fordnet的一项应用——EDI实现福特公司与其合作伙伴之间的数据传输。这套系统专为福特的流水线设计,以消除库存。在欧洲,公司通过EDI告知其供应商其具体的每日物料需求。系统一上线,福特公司就告诉它的供应商使用EDI。供应商明白使用EDI是和福特做生意的必要条件。福特公司向它们提供运行在IBM机器上的fordnet的软件,并提供一些培训。对那些原有系统与福特的这套系统不兼容的、或者原来没有信息系统的供应商,福特要求它们尽快拿出解决方案。如果这些供应商在引进新系统时有问题,或者在改了原有系统后和为其他公司供货时有不方便,福特则认为这些供应商应当自己承担责任。
福特公司在开发fordnet这个网络的基本目的之一是,通过这套系统将其供应商和客户牢牢控制住,并将其竞争者排除在外。实际上,福特公司希望通过这种手段限制其供应商向其他客户供货,至少能妨碍它们之间的关系。
事实上,从该网络一开始的设计就反映出,福特公司并没有期望建立一种平等的合作伙伴关系,而是向获得一种主导地位。考虑到福特的实力和巨大市场份额,这样也并不奇怪,但是这似乎有悖于供应链管理的核心思想——精诚合作。福特公司的一名员工在描述当时的情形时也表现了这一点:
 
西班牙人最顺从。福特是他们的黄油和面包。我们叫他们“跳”,他们就跳。德国人最麻烦,因为其他原因,他们并不喜欢这套网络。
 
福特对BPR也没表现出什么兴趣,至少没有超过公司范围。公司只是要求它的合作伙伴使用它的网络,也并不关心其供应商的信息处理过程,对于不兼容所带来的麻烦,福特公司也不闻不问。它也不管数据是如何传递到其合作伙伴那里去的。福特的供应商信息化水平参差不齐,比如说,在德国,超过50%的福特的贸易伙伴能够接受它发来的EDI信息,但在西班牙,办公自动化程度很低,基本是把EDI数据读出后打印了才能用。因此,EDI并没有影响到其合作伙伴的业务流程,只是增加了成本。福特只是通过EDI在其公司内部做了BPR,而这些对于整条供应链上其他的环节并没有起什么积极作用。
福特的供应商们发现福特的这套网络系统不仅贵得没有必要,而且难于使用。有一家供应商抱怨福特的这套系统不仅没有减少开支,还增加了交易成本。而且,这套系统与其供应商的系统还有着技术上的不兼容问题。比如,两者的速度不同导致信息交互出纰漏。而且,福特所用的IBM系统在客户终端也是很罕见的。这就增加了其供应商的开销,也给它们添了麻烦。此外,福特通过EDI用旧的定义方式传送数据,但往往没有把定义方式传给合作商。在合作商这边,这些数据就难以确认,EDI消息也就难以处理。而且,福特使用了德国的EDI自动化标准,但把这套标准修改成私有化的了,于是使用这些EDI消息成本又要增加。
 
问题:
1. 从案例中看,福特汽车的Fordnet系统对于福特汽车的来说有哪些战略价值和管理作用?
答:1)福特汽车的Fordnet系统提供了一个排斥竞争对手的信息平台,为企业构建了差异化战略,某种程度上讲,也可以说是一种独特的竞争优势。
通过这套系统将其供应商和客户牢牢控制住,并将其竞争者排除在外。实际上,福特公司希望通过这种手段限制其供应商向其他客户供货,至少能妨碍它们之间的关系。
    2)福特汽车的Fordnet系统提高了企业运作效率和管理水平,通过电子邮件、EDI等手段,提高了公司协同、写作能力。
2. 如何评价福特汽车的Fordnet系统的应用前景?
答:福特汽车的Fordnet系统由于其特殊的定位,即作为控制供应商的手段之一,在这个层面上已经到达了预期目的。但该系统存在大量的问题,如:
1)      系统缺乏必要的管理流程优化和变革,体现在,“福特对BPR也没表现出什么兴趣,至少没有超过公司范围。”
2)      系统和供应商原有系统技术与不兼容,极大的限制了系统的应用前景。
3)      系统和供应商原有系统数据标准、接口标准不统一,影响到系统的数据准确性。
4)      系统仅仅考虑福特公司内部的“局部最优”,甚至内部优化也谈不上,而对于整条供应链上其他的环节并没有起什么积极作用,如,“有一家供应商抱怨福特的这套系统不仅没有减少开支,还增加了交易成本。”,缺乏应用前景。
5)      系统在供应商实施应用水平参差不齐,有用的好的供应商,也有用的很差的供应商,甚至存在手工和电子并存,系统和业务两张皮,缺乏应用前景。
6)      系统在供应商实施培训并不到位,如供应商反映系统难以使用,足见培训措施并不到位,没有达到信息化工作中的全员积极参与的境界,缺乏应用前景。
编辑 | 阅读全文(343) | 回复(3),古老虾 发表于 2008-9-30 12:28
关键字:国学 笔记

一堂生动的国学课
有幸听了一天国学课,是金海峰先生讲得,比较有深度,基本上是通过案例完成的。随记如下:
1、人有了一定物质基础后,都会去追求精神归宿,现代人都在找寻自己的家。没有找到心灵方面的慰藉,人就像一条“散家狗”。任何怀抱理想,在现实世界找不到精神家园的人,都是丧家狗。
何谓“散家狗”?当年,公元前492年,60岁的孔子,颠颠簸簸,坐着马车,前往郑国,和他的学生走散。他独自站在郭城的东门外,等候。有个郑人跟子贡说,东门外站着个人,脑门像尧,脖子像皋陶,肩膀像子产,腰以下比禹短了三寸,上半身倒有点圣人气象,但下半身却像丧家狗,垂头丧气。子贡把他的话一五一十告诉孔子,孔子不以为忤,反而平静地说,形象,并不重要,但说我像丧家狗,很对很对。在这个故事里,他只承认自己是丧家狗。附:北大李零《散家狗》序
2、什么是国学经典?经,为丝,为恒常,为径,即道;典,书籍。国学经典首推四书五经,四书:大学、中庸、论语、孟子,五经:诗、书、礼、易、春秋。五经又扩展成十三经,十三经是指在南宋形成的十三部儒家经典。分别是《诗经》、《尚书》、《周礼》、《仪礼》、《礼记》、《周易》、《左传》、《公羊传》、《谷梁传》、《论语》、《尔雅》、《孝经》、《孟子》。
3、如何学国学经典?首先,要克服恐惧心理,其次,要背诵,背诵是学习经典的无二方法。再次,要读经典,从四书开始,看不懂四书,那就读国内的四大名著,名著要读原创。
4、四大名著都讲哪些国学思想?《三国演义》核心在讲仁和义,刘备是演绎着仁,关羽演绎着义。《水浒》核心是忠义,而义为先,李逵和武松是义的象征。其他如讲农民起义(108人没有一个是农民)、劫富济贫(有劫富,但没有济贫)都比较牵强。《红楼梦》讲得是家族的没落,核心在讲修身,身不修,则齐家、治国、平天下都无从谈起。最为经典是《西游记》核心是诚意、正心,从分析角度看,实际上西游记讲得是唐玄奘一个人的取经过程,几个徒弟是反应他修身的几个方面。如孙悟空,他是唐三藏的心,修身就从修心开始,但凡唐、孙心不齐的时候,都会出现严重的磨难。小白马是唐三藏的意念,虽然前身是龙,但还是要一步一个脚印,即意诚。猪八戒是唐三藏的性,食色性也,这也是人性的弱点,唐在这两方面做得很好,所以成功了。唐的多次磨难都是从色的角度接受考验的。沙僧是唐三藏的情,在某种程度上讲,沙最像唐,各方面都不是很突出,沙即流沙,非常平凡。所以,人只有做到克服心猿意马,控制好性情,才能成功。
修身从修心开始,孙悟空是个典型的海龟派,从西游记记述来看,孙漂洋过海去求学,而且学了17年之多,至少相当于我们现在的博士水平了。《西游记》里孙悟空的师傅——菩提祖师,菩提祖师隐居在西牛贺洲“灵台方寸山,斜月三星洞”中。“灵台方寸山”取形状即“心”,“斜月三星”乃是心的象形。可见修身从修心开始!
5、人性的优点?人从野兽进化而来,向未来的神(佛)修炼转变,人与动物的核心不同是“礼”、“孝”。孝子来自于“子承父业”,人都要经历“老”,“老”字从土,人的一生就是慢慢地向土里延伸,从撇的比划可以看出,“老“是土字下面一把刀!那”孝“就是土字下面有子。因此,做到孝,推而广之就可以做到仁。所谓仁,仁者爱人,是孔子学说的核心之一。孟子补充”义“,要做到义必须要做到悌,即听大哥的。
6、理想之道。国学讲究的”志气“,志即目标,气乃动力。
修身、齐家、治国、平天下,这是中国人传统的道德理想。而《论语》中孔子与他的学生们谈到理想时,并不认为志向越高远就越好,真正重要的是一个人内心的定力与信念。
    无论你的理想是大是小,实现所有理想的基础,在于找到内心的真正感受。一个人内心的感受永远比他外在的业绩更加重要。

    我们今天该如何理解理想的含义呢?孔老夫子的观念和现代人对理想的追求是不是有矛盾呢?

    翻开《论语》,我们看到,朴素的字句后面常常闪耀着一种理想之光。

    孔夫子说:“三军可夺帅也,匹夫不可夺志也。”(《论语·子罕》)这句话在民间流传得很广,意思是说,一个人的志向至关重要,决定了他一生的发展和方向。

    所以孔子在教学生的时候,经常让学生们各自说说自己的理想。在《论语·先进》篇里面有一个比较罕见的完整的段落叫做《侍坐》,记载的就是孔子如何跟学生一起畅谈理想。这段文字是这样的:

  子路、曾皙、冉有、公西华侍坐。子曰:“以吾一

    日长乎尔,毋吾以也。居则曰:“不吾知也!’如或知

    尔,则何以哉?”子路率尔而对曰:“千乘之国,摄乎

    大国之间,加之以师旅,因之以饥馑;由也为之,比及

    三年,可使有勇,且知方也。”夫子哂之。“求!尔何

    如?”对曰:“方六七十,如五六十,求也为之,比及三

    年,可使足民。如其礼乐,以俟君子。”“赤!尔何如?”

    对曰:“非曰能之,愿学焉。宗庙之事,如会同,端章甫,

    愿为小相焉。”“点!尔何如?”鼓瑟希,铿尔,舍瑟而

    作。对曰:“异乎三子者之撰。”子曰:“何伤乎?亦各言

    其志也。”曰:“莫春者,春服既成。冠者五六人,童子

    六七人,浴乎沂,风乎舞雩,咏而归。”夫子喟然叹曰:

    “吾与点也!”三子者出,曾皙后。曾皙曰:“夫三子者

    之言何如?”子曰:“亦各言其志也已矣。”曰:“夫子何

    哂由也?”曰:“为国以礼,其言不让,是故哂之。”“唯

    求则非邦也与?”“安见方六七十如五六十而非邦也

    者?”“唯赤则非邦也与?”“宗庙会同,非诸侯而何?

    赤也为之小,孰能为之大?”

  我们把这段文字转换成今天的话就是:这一天,孔子的四个学生子路、曾皙、冉有和公西华陪老师坐着。孔子很随意地跟他们讲,因为我比你们年纪大,老了,没有人用我了。我平时老听见你们说,没有人了解我的志向啊!假如现在有人了解你们,打算起用你们,你们能做什么呢?

    子路是个急性子,听老师这么一问,不假思索就回答说:“给我一个拥有一千乘兵车的中等国家,这个国家夹在大国中间,外有被武装侵略的危险,内有粮食不足的危机。假如让我来管理它,不出三年,可以使人人振奋精神,并且懂得什么是道义。”

    按说子路的理想比较远大,对于那么看重礼乐治国的孔子来讲,假如自己的学生真能有如此业绩,可以使一个国家转危为安,他应该感到很欣慰吧。没有想到,孔子的反应不仅是淡淡的,而且稍稍有点不屑。“夫子哂之”,微微冷笑了一下,未置可否,就接着问第二个学生:“冉求,你的理想是什么?”

    冉有名求。他的态度比起子路显然要谦逊很多,没有敢说那么大的国家,那么多的事。他说:“假如有一个方圆六七十里或者五六十里的小国家让我去治理,等到三年的光景,可以使老百姓们丰衣足食。至于修明礼乐,那就要等待贤人君子了。”他的意思是说,在物质层面能做到使百姓富足,但要万众齐心,对国家有信念,做到礼乐兴邦,那我可做不到,还是等着比我更高明的君子来吧。

    他的话说完了,老师依旧未置可否。接着问第三个人:“公西赤!你的理想是什么?”

    公西华名赤。他就更谦逊了一层,回答说:“非曰能之,愿学焉。”先亮出自己的态度,我可不敢说我能干什么事,现在老师问到这儿,我只敢说我愿意学习什么事。然后他说,在进行祭祀或者同外国会盟的时候,我愿意穿着礼服,戴着礼帽,做一个小小的司仪。他对治理国家,管理人民这些事都没有说。

    大家会看到,孔子这三个弟子的态度一个比一个更谦逊,一个比一个更平和,一个比一个更接近自己人生的起点,而不是终端的愿望。

    在今天看来,一个人的发展,最重要的往往不在于终极的理想有多么高远,而在于眼前拥有一个什么样的起点。我们往往不缺乏宏图伟志,而缺少通向那个志愿的一步一步积累起来的切实的道路。

    到此为止还有一个人没有说话,所以老师又问了:“点!尔何如?”曾点,你想做什么呢?

    曾皙名点。他没有立即说话,《论语》对此写得惟妙惟肖,叫做“鼓瑟希”,大家听到的,先是一阵音乐的声音逐渐稀落下来,原来刚才他一直在专心致志地弹着瑟,听到老师问自己,他让瑟声逐渐逐渐缓和下来,缓和到最后一声,“铿尔”,当一声,把整个曲子收住。像我们熟悉的《琵琶行》所描写的那样,“曲终收拨当心画”,让乐曲有一个完完整整的结束。曾皙不慌不忙,“舍瑟而作”。什么是作呢?那个时候人们是席地而坐,学生听老师讲课或者大家聊天,都是跪坐在自己的脚后跟上。当要回答老师的提问时,要站起来以表示恭敬,这就叫“作”。曾皙是把瑟放在一边,然后毕恭毕敬站起身来答对老师的问话。

  从这样几个字的描写能够看出什么来呢?可以看出曾皙是一个从容不迫的人,他不会像子路那样“率尔”而对,而是娓娓道来,成竹在胸。他先是征求老师的意见,说,我的理想和这三位同学不一样,能说吗?老师说,那有什么关系呢?就是要各人谈谈自己的志向嘛。

    这个时候,曾皙才从容地开始阐述他的理想。他说,我的理想是,到了暮春时节,就是阴历的三月,穿上新做的春装,在这个大地开化,万物复苏的季节,陪同几个成年的朋友,再带上一批孩子,大家一起去刚刚开冻的沂水中,把自己洗涤得干干净净,然后到沂水旁边的舞雩台上,沐着春风,把自己融汇进去,与天地在一起共同迎来一个蓬勃的时候,让自己有一场心灵的仪式,这个仪式完成后,大家就高高兴兴唱着歌回去了。我只想做这样一件事。

    孔子听了他的话,长长地感叹一声说:“吾与点也!”“与”,赞同。即是说,孔子的理想和曾点是一样的。这是四个学生畅谈自己理想的过程中,老师发表的唯一一句评价的话。

    各人的理想谈完了,子路、冉有和公西华他们三个就下去了。曾皙没有立即出去,而是问老师,您觉得他们三个说得怎么样呢?

    老师也很巧妙,他先挡了一下,没有作正面评价,说,无非是每个人说说自己的想法嘛。

    但曾皙还要继续问老师,那为什么子路说完话您冷笑了一下呢?

    问到这个问题,老师不能不说话了,他说:“为国以礼,其言不让,是故哂之。”治理一个国家最核心的东西是讲究礼让,可是子路的话一点都不谦虚,所以笑笑他。意思是说,要以礼制去治理一个国家,首先你的内心要有一种温良恭俭让,这是一个起点。你看子路说话的时候那么草率,抢在大家之前发言,说明他内心缺乏一种恭敬和辞让啊。

    接下来曾皙又问,难道冉有不是想治理一个国家吗?(您为什么没有哂笑他?)

    老师说,难道说方圆六七十里,或者说五六十里,甚至更小一点,那就不叫国吗?

    曾皙又问,难道公西华说的不是治理国家吗?(怎么也没见您哂笑他?)

    老师说,有宗庙,又有国际间的盟会,不是治理国家是什么?像他这样精通礼仪的人说想做一个小司仪者,那么谁又能做大司仪者呢?

    孔子的意思是说,他笑子路,不是笑他没有治国理政的才干,而是笑他说话的内容和态度不够谦虚。所以,问题的关键不在于治理对象的大小,不在于它是不是国家,而在于自己的态度。因为冉有和公西华态度谦逊,而他们又有实际的才干,所以孔子没有哂笑他们。

    那么问题又来了,既然孔子并没有否定子路、冉有和公西华的理想,为什么唯独对曾皙给予热情鼓励呢?从孔子对曾皙的支持中,我们能看出什么呢?

    宋代大理学家朱熹对此有一个比较权威的解读。他说,曾皙的理想看起来不过是“即其所居之位,乐其日用之常,初无舍己为人之意”(《四书集注》),好像他做的都是些日常小事,没有什么舍己为人的大理想。但是曾皙的内心是完满充盈的,他以自身人格的完善为前提,以万物各得其所为理想,这就比另外那三个人想从事一个具体的职业,在那个职业上做出成绩要高出一个层次。

    这就是孔夫子说过的“君子不器”。一个真正的君子从来不是以他的职业素质谋求一个社会职位为目的的,却一定是以修身为起点的,他要从最近的、从内心的完善做起。

    我们每个人都有自己的理想,但是在匆匆忙忙周而复始的工作节奏中,还有多少时间,多少空间能让你去关注自己的内心呢?我们所看到的往往只是一个社会的角色,被遮蔽的恰恰是我们心灵的声音。

    我曾经看到过这样一个小故事:

    有一个人过得很不开心,觉得自己有抑郁症的前兆,就去看心理医生。

    他跟医生讲,我每天特别害怕下班,我在工作的时候一切正常,但是一回到家里就会感到惶惑。我不知道自己心里真正的愿望是什么,我不知道该选择什么,不该选择什么。越到晚上,我的心里面会越恐惧,越压抑,所以常常整夜失眠。但是第二天早上一上班,一进入工作状态,我的症状就消失了。长此以往,我很害怕会得上抑郁症。

    这个医生认真听完他的倾诉后,给了他一个建议说,在我们这个城市里,有一个非常著名的喜剧演员,他的喜剧演得好极了,所有人看了以后都会开怀大笑,忘怀得失。你是不是先去看看他的演出?等看上一段时间后,我们再聊一聊,看你这种抑郁症前兆是不是有所缓解,然后我们再来商量方案。

    听完医生的话,这个人很久很久没有说话。他抬起头来看着医生的时候,已经是满面泪水。他艰难地对医生说,我就是那个喜剧演员。

    这好像是一个寓言,但这样的故事很容易发生在我们今天的生活中。大家可以想一想,当一个人已经习惯于自己的角色,在角色中欢欣地表演,认为这就是自己的理想,这就是成功的职业,在这个时候,还有多少心灵的愿望受到尊重呢?我们在角色之外,还留有多大的空间,真正认识自己的内心呢?这就是很多人离开职业角色之后,反而觉得仓惶失措的根源所在。

    还有一个有意思的小故事:

    隆冬来临之前,在深秋的田埂上,有三只小田鼠忙忙碌碌地做着过冬准备。

    第一只田鼠拼命地去找粮食,把各种谷穗、稻穗一趟一趟搬进洞里。

    第二只田鼠卖力地去找御寒的东西,把很多稻草、棉絮拖进洞里。

    而第三只田鼠呢?就一直在田埂上游游荡荡,一会儿看看天,一会儿看看地,一会儿躺一会儿。

    那两个伙伴一边忙活,一边指责第三只田鼠说,你这么懒惰,也不为过冬做准备,看你到了冬天怎么办!

    这只田鼠也不辩解。

    后来冬天真的来了,三只小田鼠躲在一个非常狭窄的洞里面,看着吃的东西不愁了,御寒的东西也都齐备了,每天无所事事。渐渐地,大家觉得非常无聊,不知道怎么打发这些时光。

    在这个时候,第三只田鼠开始给另两只田鼠讲故事。比如在一个秋天的下午,它在田埂上遇到了一个孩子,看到他在做什么什么;又在一个秋天的早晨,它在水池边看到一个老人,他在做什么什么;它说曾经听到人们的对话,曾经听到鸟儿在唱一种歌谣……

    它的那两个伙伴这才知道,这只田鼠当时是在为大家储备过冬的阳光。

  我们再回过头来看曾皙的理想,他在大地开冻、万物欣欣向荣的时节,安排一个洗涤自己、亲近自然的仪式,这个仪式看起来没有任何实用的意义,但是它却能给内心一个安顿。这种安顿需要我们与天地合一,去敏锐地感知自然节序的变化,感知四时,感知山水,感知风月。

    这一点对于我们今人来讲是特别奢侈了。在现代化的今天,反季节的事太多了:到了盛夏的时候,屋子里有空调,凉风习习;到了寒冬的时候,屋子里有暖气,温暖如春;到了春节的时候,有大棚里的蔬菜,摆在桌子上五颜六色……当生活的一切变得如此简约的时候,四季走过的痕迹,在我们的心上已经变得模糊;什么四季分明,什么节序如流,在我们心中,已经激不起什么反响。我们不会像曾皙那样敏感,想到在暮春时节,让自己去受一次心灵的陶冶,从而把自己更大的理想,坚定地放飞出去。

    理想和行动的关系,就如同引线和风筝的关系。这个风筝能飞多远,关键在于你手中的线。而这条线,就是你的内心愿望。你的内心越淡定,越从容,你就越会舍弃那些激烈的,宏阔的,张扬的,外在的形式,而尊重安静的,内心的声音。这会使你走到社会角色中的时候,能够不失去自我,能够有担当,能够做到最好。

    许多人感到,《侍坐》这样一章阐述的理想似乎不同于我们一直以来对于《论语》关于立志的判读,不同于曾子所说的“士不可以不弘毅,任重而道远”(《论语·泰伯》)那样的沉重。但是我们静下来想一想,它却是所有那些人生大道社会理想得以实现的内在基础。一个人如果没有内心的这种从容和对于自我的把握,在他的职业角色中,只能任职业摆布,而不会有对这个职业的提升。

    孔子强调一个人的内心修养,决不是放弃对社会的责任,而是为了更好地为社会服务。

    在《论语》中有一段意味深长的对话。

    学生子贡去问老师:“何如斯可谓之士矣?”怎么样才可以叫做“士”呢?

    我们知道,士这个阶层是中国的知识分子阶层,是那种无恒产有恒心,以天下为己任的阶层,这应该是一个很崇高的名誉。

    老师告诉他说:“行己有耻,使于四方,不辱君命,可谓士矣。”

    孔子的意思是说,一个人做事的时候要知道什么是礼义廉耻,也就是对自己的行为要有所约束,内心有坚定的不妥协的做人标准;同时这个人要对社会有用,就是你要为社会做事。也就是说,一个人有了内心的良好修养以后,不可以每天只陶醉在自我世界,一定要出去为这个社会做事,你要忠于自己的使命,要做到“不辱君命”。这可不容易,因为你不知道你所要承担的是一个什么样的使命啊。所以这是孔子说的“士”的最高标准。

    子贡觉得这个标准太高了,就又问,“敢问其次”?还有没有低一些的标准啊?

    孔子回答他说:“宗族称孝焉,乡党称弟焉。”宗族称赞他孝敬父母,乡里称赞他恭敬尊长。你能够从身边做起,把你那种人伦的光芒放射出来,用这种爱的力量去得到周边人的认可,不辱祖先,这就是次一等的“士”。

    子贡又接着问,“敢问其次”。还有没有更下一等的呢?

    孔子说:“言必信,行必果,然小人哉——抑亦可以为次矣。”说话信用诚实,行为坚定果决,这是不问是非黑白只管自己贯彻言行的小人啊。不过,也可以勉强算作再次一等的士了。

    大家看到这里以后一定会瞠目结舌说,这么高的标准才是第三等啊?那种言必信,行必果,答应别人的事情,不管用什么办法,也不管会有什么后果,也一定给你做到,就是能够实践自己诺言的人只能勉强算作第三等的士。可是,“言必信,行必果”这六个字,今天有几个人能做到啊?

    子贡可能也觉得这三个标准太高了,于是又追问了一句说,“今之从政者何如”?现在这些当政的人怎么样?他们算得上“士”吗?

    结果他的老师说:“噫!斗筲之人,何足算也?”这些器识狭小的人算得上什么?也就是说,他们离这样一个士的标准还太远太远。

    其实,“士”的这三个标准,是孔子对一个成熟的、能够在社会职业岗位上有所担承的人的质量描述。

    士的最高标准是“不辱君命”,这很自然会让我们想起战国时候赵国的蔺相如。大家看《史记·廉颇蔺相如列传》,会注意到“完璧归赵”这个故事。

    当年赵王得到价值连城的和氏璧,秦王想设法夺过来。于是他派使者告诉赵王说,我愿意用十五座城池来换这块璧。赵王知道秦是虎狼之国,这块璧一旦拿到秦国就没有办法再拿回来。蔺相如说,如果我们不去的话是自己理亏,我带着这块璧去,如果不能换回城池,我豁出命来也不会让它落在秦王之手,有我在就有这块璧在。

    等蔺相如带着和氏璧来到秦国,秦王就随随便便在偏殿相见,并让大臣、美人嘻嘻哈哈地传看这无价之宝。蔺相如一看就明白了,这块玉在这里不受尊敬,就像赵国不受尊敬一样,要拿回来是很难的事情。于是他就跟秦王说,大王,这块美玉是有瑕疵的,你给我,我指给你看。等秦王把这块璧还到他手里,蔺相如退后几步靠在柱子上,怒发上冲冠,持璧而立,跟秦王说,你在这样一个地方迎接这块玉,是对宝玉、也是对赵国的不尊重。你知道我们来之前,焚香顶礼,斋戒十五天,以示对秦国的尊重。我奉玉而来,而你随便把这块玉传与大臣、美人,这样一个懈慢的态度就让我知道,你们不是真正想要用城池来换和氏璧的。如果你真要这块玉,你也要像我们一样斋戒焚香十五天,而且你要先把城池划给我们,我才能够再把这块玉给你。不然的话,我的头和这块玉现在就同时撞碎在你金殿的大柱上。秦王害怕了,赶紧答应了他的要求。

    蔺相如知道秦王不会履行诺言,所以连夜让家人带着这块美玉逃回了赵国。他自己则留下来,最后跟秦王做一个交待。他对秦王说,我知道你没有真正给我们城池之心,现在完璧已经归赵了。

    这样的例子在中国古代典籍中并不缺乏。在一个突变的情形下,一个人怎么样能够有所担当,其实是一个成熟的人在职业角色中所要受到的一种考评。人怎么样可以变得无畏,可以变得淡定而不仓惶?这需要在心中找到一个符号的寄托。这个寄托不见得是大家共同认可的一个宏大理想,也不见得是一种权势,金钱之类的东西。可以说,每一个人都有自己的“达·芬奇密码”,每一个人的生命链条中一定有他自己最在乎的东西,但凡找到这样一个寄托,就会给你这一生找到一个依凭,会找到自己的一个内心根据地。

    在《论语》中,一切高远的理想,都建立在朴素的起点上。我们要相信思想的力量是这个世界上最巨大的力量之一。中国知识分子所要的并不是一种物质生活的奢侈,但他们一定要心灵悠游上的奢侈。

  有一次孔子说想搬到九夷、也就是东方偏远的少数民族地区去住。

    有的劝他说:“陋,如之何?”那么一个简陋的地方,怎么好住呢?

    孔子却淡淡地回答说:“君子居之,何陋之有?”

    这句话可以从两个角度来理解。第一个角度,是君子有天下使命,不管这个地方是奢华的还是简陋的,对他来讲只是一个外在环境而已