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clq6133
2009-1-8 9:53
说的真不错，学习了，也感触很深！……
碧海庄主
2008-11-24 17:54

finance_xzg
2008-9-21 8:39
心里的心理很重要！！！
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2006-8-18 10:5 | [转帖]优化业务流程 控制公司成本

作者：谢文瑞
目前，"业务重组"、"流程再造"已经被一些公司奉为摆脱困境的法宝，他们希望通过建立以关注客户需求为导向的流程体系，在满足客户需求的同时，打通部门墙、使组织扁平化，从而降低运营成本。然而，这种期望往往被一些因素击碎：流程本身设计得不合理，流程执行不力等等。
那么，如何设计更具效率、成本低廉的流程呢？这要从流程的特点开始谈起。
流程定义的是一系列活动，而这些活动可分为三类：增值性活动、辅助增值性活动、非增值性活动。美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：正确，便宜，容易和快速。流程成本控制就是在保证正确的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，尽量使流程快速、容易和便宜（减少资源投入，也降低成本）。
在设计流程过程中，使用以下技巧有助于控制成本：
1、减少流程步骤
减少……
编辑 | 阅读全文(1759) | 回复(0),kellygao 发表于 2006-8-18 10:5

2006-8-18 9:59 | [转帖]BPM“大扫荡”

作者：赖炜
一、BPM"大扫荡"
业务流程管理（Business Process Management）是一种以规范化地构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它既是一种管理理念，也是一种融合现代技术的管理方法和工具。BPM涵盖了流程、规范化、持续性和系统化等几个关键点，其中，BPM放弃了业务流程再造BPR的"戏剧性"提法，代之以更具现实意义的"持续性"提法，流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环、反复。
传统的管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对业务流程漠不关心，主要表现为以职能为中心的组织形式。随着业务流程管理BPM（Business Process Management）理念的日益兴起和其在全球范围的迅速蔓延，现代管理逐渐把目光投向了对流程的支持。流程导向的组织中人们在团队中工作，而不是……
编辑 | 阅读全文(2268) | 回复(1),kellygao 发表于 2006-8-18 9:59

2006-8-18 9:43 | [转帖]经理人的战略观

关键字：战略
作者：朱玉增
每一个新公司的诞生，都意味着一个新的人才引进的过程，引进经理人也是现代市场经济中公司管理的正常现象。对于公司引进的"一把手"来说，什么才是最重要的呢？仅仅是对于董事会意见的执行吗？还是按常理出牌运作？
首先，看一个案例
G酒业公司是一家于2003年下半年新成立的酒业公司，代理着国内某著名品牌白酒的一个定位中高端的新子品牌。G公司有着独特深厚的某行业关系资源、渠道资源及雄厚的融资渠道。　　
由于此前G公司不是做酒出身，因此，鉴于公司有着如此多的市场资源，为了使新产品一上市就能正常运作尽快产生现金流回报股东，G公司决定高薪纳贤来操盘。于是，通过猎头引见，一家国内某著名饮料公司某片区营销总监的W先生被挖来担此重任。　　
年青的W总监上任后即意气奋发开展工作，一面是广招商，一面是本地区域市场的开拓。限于篇幅，对于经销商的招商政策等细节是否合理这里我们不做详谈，我们重……
编辑 | 阅读全文(2048) | 回复(0),kellygao 发表于 2006-8-18 9:43

2006-8-18 9:39 | [转帖]战略运营管理：三星 PK TCL学习什么

关键字：战略 战略管理
战略运营管理：三星 PK TCL学习什么
作者：欧阳严明
对于正在摸索做大、做强、走国际化之路的中国企业来说，三星电子是一个更接近、更能够被触摸的标杆企业这家企业以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世。在1997年亚洲金融危机时他还背负170亿美元的债务，而今天，他已经跻身世界五百强之列，品牌价值一路攀升，在2004年全球最具商业价值的品牌排行中名列第22位。它作为全球电子行业的一匹黑马，脱颖而出，令世人震惊和刮目相看！就连索尼、英特尔和微软等为首的世界一流跨国公司都在积极寻求机会，与其结成战略联盟伙伴。究竟是什么如此迅速地改变了三星的一切，又是什么推动着三星一次又一次跨越成长的障碍？奠定三星基业长青的基石是什么？这不得不引起正在崛起的中国电子企业的同行高度关注！大家也都在致力于破解三星高速成长之谜？尤其是TCL明确提出以三星为学习标杆，进行全面分析和深度研究，研究三星成功的背后是什么？究……
编辑 | 阅读全文(2444) | 回复(3),kellygao 发表于 2006-8-18 9:39

2006-8-18 9:31 | [转帖]战略审视：昔日王牌复兴之路

关键字：战略 战略管理
作者：陈尚希
昔日的健力宝，在洛杉矶奥运会上被誉为"东方魔水"，在美国市场直接对两大可乐逼宫；昔日的美加净，那是中国护肤品的绝顶王牌；昔日的太阳神，更是家喻户晓，无人不知；昔日的爱多、昔日的润讯、昔日的神舟热水器......，谁说中国没有品牌？这些昔日之星，因为各种各样的原因，都成为一颗流落的陨星，令人叹息。
品牌是无形资产，经营者可以改变，但品牌不应该陨落。在国外，品牌之间的兼并收购比比皆是，如沃尔沃轿车就卖给了福特，但品牌与消费者的对应关系应该一直持续。昔日王牌面对与当初鼎盛时期截然不同的竞争环境，如何才能踏上复兴之路？　　
美加净对比健力宝：品牌复兴的正确与失败。　　
1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。同年，在人为因素的干扰下，已处于领导地位的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，为"顾全大局&quo……
编辑 | 阅读全文(2334) | 回复(0),kellygao 发表于 2006-8-18 9:31

2006-8-17 12:5 | [转帖]对症下药，改进流程

关键字：流程
作者：Jean Harvey
译者：陈桂华
　　流程是持续改进的核心，当某个流程以这样或那样的方式进行改革的时候，都有可能获得整体改进。从改善活动（kaizen）、精益生产到六西格玛项目，再到流程再造，种种理念、方法和工具的目的都是为了提高流程的效率和效益。
　　于是"大厨"们纷纷把自己的"食谱"当成万灵药到处推销，而这些俯拾皆是的出色"食谱"却让人们非常茫然。由于每一份"食谱"都会要求企业投入大量的时间和资源，因此，一旦选择不善代价将是十分高昂的。
　　而且，要让高管做出让步并承认错误非常困难，因为他们支持与否，直接关系到这些项目能否成功实施。一旦高管承认犯错，员工就会对此冷嘲热讽，以至于往后要再推行新的项目就会更难。不幸的是，这样的失败并不是什么偶然性事件。
　　如果说管理思想史能够教我们一点什么东西的话，那就……
编辑 | 阅读全文(2561) | 回复(1),kellygao 发表于 2006-8-17 12:5

2006-8-17 11:57 | [转帖]如何改善流程管理

关键字：流程
作者：吴镝
关于"民营企业成长"这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在中国，多数的民营企业和健力宝集团一样选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。
健力宝集团已经意识到这点，并提出了业务流程重组的需求。借此契机，健力宝可以逐渐摆脱阴影，加强企业管理，再创辉煌。
业务流程重组的概念由哈默与钱皮教授提出，在西方已经盛行了几十年。具体的概念是：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。
中国的企业……
编辑 | 阅读全文(2990) | 回复(6),kellygao 发表于 2006-8-17 11:57

2006-8-17 11:17 | [转帖]差异战略：工厂是一本打开的画册

关键字：战略
作者：薛华
工厂是一本打开的画册。
在你以亩为单位的"铜版纸"上，在沿着交通干道顺次展开的豪华"封面"中，在以文化墙为主题的工厂内，走进车间的参观者，在以自己的方式，细心品读这本"大型画册"。
阅读者，有国家领导人、记者、客户、合作伙伴、您的员工。
一本好的"画册"，不仅印刷效果要好，而且叙述清晰，让"阅读者"印象深刻。
中国人民电器集团在上海嘉定，"制作"了这样一本优秀的"画册"中国人民电器集团上海公司。
一本专门生产高压开关柜、电线电缆生产基地。
一、 "画册"主题"发展是硬道理"文化墙
中国人民电器集团全国五大生产基地，都有一块相同主题、相同设计、相同尺寸的文化墙，近500平方米巨大的"发展是硬道理"的……
编辑 | 阅读全文(2322) | 回复(2),kellygao 发表于 2006-8-17 11:17

2006-8-17 11:12 | [转帖]“成本领先”的战略迷局

关键字：战略
作者：黄丹
不管波特先生是如何定义战略的，在他的基本竞争战略分类中，成本领先确是其中的一种基本类型。波特还给出了如下竞争战略的决策框架：企业具有成本优势时，宜采取成本领先类的战略，而当企业拥有独特性方面的优势时，宜采取歧异类（差异化）的战略。从这一理论框架上看，波特把成本优势与其他能力优势当作同一层面的问题，认为这些能力要素之间是一种独立的关系。
在波特先生的概念体系中，存在着这么一些基本的逻辑：第一，低成本优势与企业其他能力是平行而独立的；第二，低成本优势必然导致成本领先战略；第三，采取差异化战略的企业，可以回避企业的成本劣势。然而在商业实践中，以上三种逻辑却遭到了质疑，成本领先这一概念需要重新进行解读。事实上，波特的"成本领先战略"应表述为"价格领先战略"。这一概念的错位，将导致企业经营行为的偏差，重新解读"成本领先战略"，成为企……
编辑 | 阅读全文(2060) | 回复(1),kellygao 发表于 2006-8-17 11:12

2006-8-17 10:53 | [转帖]蓝海战略中国版“农夫山泉”

关键字：战略 蓝海战略 战略管理
作者：崔涛
中国的饮料市场是完全竞争程度最高的产业之一，饱和度高，竞争也自然最惨烈，但古圣先贤却告诫我们最危险的地方往往最安全，看似没有机会的地方，可能存在着最有潜力的商业机会，在竞争最激烈的地方，可能恰恰是空白市场最多的地方。
国内瓶装饮用水市场同样面临这样的困境，竞争日益激烈，每年都有不少的新品牌涌现，但真正能成功打赢市场的，却只有寥寥几家，大部分牌子在"水战"中沉没了。
发现蓝海机会
一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
脑白金在保健品行业整体衰败的时候，通过定位"礼品"，将消费者关注的焦点转换到礼品，而不是产品的功效，绝地而起。
在网络游戏市场举步维艰的时候，史玉柱又来了，他没有将自己的赢利模式放在常规的游戏点卡销售上，而是卖游戏装备，提供巅峰快感享受。
关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认……
编辑 | 阅读全文(3103) | 回复(0),kellygao 发表于 2006-8-17 10:53

2006-8-16 14:44 | [转帖]战略管理案例分析－巨人集团的衰落

归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清"巨人"究竟是一个怎样的企业，"巨人"应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个"巨人"时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那里？
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个……
编辑 | 阅读全文(2273) | 回复(3),kellygao 发表于 2006-8-16 14:44

2006-8-16 14:12 | [转帖]八种时机下企业应寻找“战略突破”

关键字：战略 战略管理
作者：帅新武 我十分赞同企业发展到一定的规模、积聚相当的资源、积累一定的经验后，应该抓住时机乘机进行产业战略突破。这就提出了一个如何把握战略转型和突破的时机问题。何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。 因为企业进行战略突破的动因是成长中的烦恼，但是有烦恼不等于就可以突破，突破是把握战略机会的课题，是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件，比如说你想突破，不愿意做别人的配套代工，但是进入新的产业你必须有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，你突破才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。 我做了些归纳，一般企业突破的时机可以从如下八种情况把握： 第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。 如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这……
编辑 | 阅读全文(1700) | 回复(0),kellygao 发表于 2006-8-16 14:12

2006-8-16 14:2 | [转帖]战略：眼光决定安危 执行决定成败

关键字：战略 战略管理
《孙子兵法》在开篇时就说，"兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。"这段话，非常准确地概括了战略系统的结构。除了"天"和"地"两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构：即价值、制度、权威。
这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相影响，构成每个战略系统的内在结构框架。任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也将在实施过程中遇到巨大障碍。我们经常听说，某某战略不错，就是执行不力。其实，问题就出在战略制定环节，出在战略本身。
价值层：眼光决定安危
价值层构成每个战略系统的内在精神价值、战略远景、奋斗目标以及何事优先、资源配置决策等内容。它决定战略的走向与力度。
●是非
"安危在是非，不在于强弱"(《韩非子·……
编辑 | 阅读全文(1580) | 回复(1),kellygao 发表于 2006-8-16 14:2

2006-8-16 10:44 | [转帖]企业变革管理的精髓：创造性破坏

作者：天强管理顾问总经理祝波善
最近几年一直热播的《康熙王朝》中关于康熙撤藩的情节给很多观众留下了深刻印象，它清晰地展示了一个国家中央集权的变革过程。在进行撤藩过程中，内叛外乱、危机四伏、险象环生，整个国家陷入极度混乱之中，甚至到了彻底分裂的边缘。这个过程对企业家推动企业内部的管理变革同样具有借鉴意义。
当环境改变时，企业的目标、策略要跟着改变，组织结构、人事、价值体系也要跟着改变。在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展而迅速调整，固执地运行在过去"成功经验"的轨道上将会使原有的优势不存、辉煌不在。
中国的本土企业处在社会转型时期，环境瞬息万变，社会的商业规则体系处于动荡摇摆之中，"醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回"成了过去二十多年中国企业家以及企业的真实写照。具体而言，在企业内部太多的体系、规则、做法，在外部环境变化的……
编辑 | 阅读全文(2203) | 回复(1),kellygao 发表于 2006-8-16 10:44

2006-8-16 9:33 | 组织结构设计的信任原则

摘　要:

信任给组织带来利益研究过程中存在两种观点：第一种观点强调信任对组织现象（如个人和组织沟通）的直接作用；第二种观点强调信任的能动效应（如信任提高对别人行为的肯定）。第一种观点已经得到广泛的研究。但第二种观点的研究相对较少。笔者从信任的能动效应角度出发。阐述信任对组织的影响。认为信任作为组织原则是研究信任在组织中的角色和理解信任对组织结构作用的一种有效方式。[第一段]

编辑 | 阅读全文(2866) | 回复(7),kellygao 发表于 2006-8-16 9:33
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