小董

          王石的“捐款门”事件也许终于可以告一段落了。事件最终以“万科捐款一亿”、“王石道歉”、舆论声讨完美胜利而告终。至于马云，在5月22日的“阿里巴巴致支付宝用户的一封信”中，用“正当9000名阿里巴巴集团的员工与全国人民一起，在尽自己的一切努力来帮助灾区人民时，竟突遭大规模有组织的谣言攻击，一篇《马云为汶川捐款一元钱》的假新闻在各大网站上流传，用马云先生在2006年的一次采访中的旧话，断章取义，冒充马云先生对此次地震灾难的公开表态，对马云先生个人及阿里巴巴集团进行肆意诬蔑和攻击”和“事实上，截至5月19日，阿里巴巴集团为汶川抗震救灾捐款和筹款为4744.7万元。其中公司及员工捐款594.7万元，公司设立灾后重建基金2500万元，通过阿里巴巴集团平台号召会员募集资金1650万元。马云在国外得知地震信息当晚即号召全集团为灾区救助和恢复竭尽全力，并于5月12日当晚即委托家人个人捐款100万”来解释整个事态的真实情况。而面对也许不再真实的“事实真相”，舆论恐怕又有一番阵营的重新划分。

      在这里我不想去妄加评判王石&马云的人格和良知是否真如舆论所诉一般不堪，万科和阿里巴巴在此之前一直都是作为中国企业界社会责任的楷模，而作为领导者和精神领袖，其品格和个性无疑对企业有着绝对的影响。何况，面对如此巨大的灾难，任何一名稍有良知的中国人民，绝对不可能坐壁上观，乞丐如此，普通百姓如此，企业公民也应该如此。这样简单的逻辑，我想是不需要，也不应该去质疑和猜测的。灾难对中国人民的创伤一天一天的加剧，我们的眼泪早已经流干了，面对惨剧，除了力所能及的去支援去祈祷，我们实在无暇顾及周围其他人的看法，因为，我们始终相信，他们也和我们一样！

      然而，就在大家忍住眼泪埋头苦干的时候，我们被一些“楷模”格外地震惊和感动了。王老吉、天津荣城、日照钢铁、台塑跻身于亿元捐款英雄榜的行列，让我们重新对慈善有了进一步的认识：原来，捐款可以是这样的！于是，所有的舆论媒体的溢美之词铺天盖地的投向了它们。。。他们是可敬的，更是可爱的！我们甚至在计算加多宝要卖多少罐王老吉才能赚回那1亿块，超市里的王老吉开始脱销，全中国人民开始对那句经典的“怕上火，喝王老吉”身体力行。

      但是，就当我们正为那些楷模感动之时，身边却传来难以忍受的不和谐的声音。先是万科的200万捐款引起网友争议，而当家王石在其著名的博客中回应，“中国是个自然灾害频发的国家，捐款不应该成为企业和个人的负担”、“200万元是个适当的数额”，并称万科集团内部普通员工捐款以10元为上限；而马云则表示，中国的企业家目前即便有能力也不应该用来慈善，而不妨用于"扩大再生产"，"对那些荧光灯下的慈善捐款，我觉得每次捐1块钱就够了"。这些言论让我们这些被楷模感动坏了的百姓感到脊背发凉，咬牙切齿。原来，做人的差距是可以这么大的！再来看看统计出的数字：“2007年，万科销售额排名内地地产行业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款，不足其净利润的万分之四”，“截至目前约4.6亿元的地产行业捐款总额，在所有行业的现金捐款中排行倒数第二(倒数第一是无偿进行了难以列数的药品支援的医药行业)”，我们更是无法理解和原谅王石的言论和做法。即便事后王石以“不了解灾难真相”为由向全中国人民致歉，并追加一亿捐款，可是不难猜测，王石和他的万科品牌的创伤，在短期内已难以弥补。

       王石&马云犯了一个天大的错误，正和那些跨国公司犯的一样。用最新一期经济观察报上所言，王石是“比真理前进了一步”。也许我们现在可以说，真理的前面，很有可能是谬误，而这种谬误，有些时候是致命的。他们的言行，仅仅是告诉中国社会，慈善捐款这件事，应以不牺牲自己过多为前提，更要警惕大范围内民众的不理智。其本质是告诉我们，不要让所谓的赈灾捐款变相成为一种对企业和个人的“道德勒索”。我们可以猜测，也许他们已经有太多次被邀请在聚光灯下献爱心的经历了，每一次的“援助之手”让他们对事态的判断已经麻木了起来，并且着手定章立制，希望可以用自己的原则去约束自己和自己的企业，更希望可以影响其他人。然而，这一次的事态也许远远超出了他们以往所经历的，唐山大地震的阴影早已经从他们的脑海中消散的无影无踪。一如既往的言论和表现自然会让大众很受伤，其自身形象甚至企业形象遭受鄙视和谴责也就不难预料了。

      更为直观的一点，万科和阿里巴巴在中国企业界的影响力是无可比拟的，王石和马云也早已成为中国有志青年的心中偶像。正如蜘蛛侠里所说的那样，力量越大，责任越大，凭什么一个做饮料的厂子能够做到的事情你们都做不到？在特大灾难面前，灾难的意义已经远远超出它本来的面貌，它更像一面镜子，可以照出人间百态。而我们不难想象，当这面镜子照在那些知名的企业和企业家时，无疑更像一面放大镜。王石和万科，马云和阿里巴巴，无疑被这面阳光下的放大镜灼的很受伤。

办公室里的我现在实在是不能傻坐下去了，我想我应该为这个国家，为这个国家的人民做点什么了。。。

四川汶川地震造成的伤亡和损失已经大大超出了我们的心理承受能力，下面的图表是从新浪网首页转载的各地在地震中的伤亡情况，我只能用“触目惊心”来形容。。。

我在中国这片土地上生存了24个年头，祖国从诞生起所经历过的灾难在我们这个时代仿佛已经逐渐的淡忘起来。然而，这个命运多舛的国家，如今又正在经历一场事关几万同胞生死的劫难！

看到奥运火炬传递过程中数不清的中华同胞摇旗呐喊，我很感动，为国家给我们亿万人民提供了这样一个宏大的盛事而感动，它没有辜负我们，它让我们第一次感到如此的骄傲自豪；然而，此刻在国家正在遭受巨大的磨难的时候，我们，所谓的爱国将士们，我们是否还沉浸在奥运盛事的喜悦中？面对那么多伤亡的群众，面对总理泪洒震区现场的场景，我们，是否应该立即检讨现在的麻木与乐观？

作为一名80后，我只有这样一点点微薄的力量去试图发出自己的声音，惊醒自己，提醒他人。

PS：中国红十字会总会救灾专用账号和热线

　　开户单位：中国红十字会总会

　　人民币开户行：中国工商银行北京分行东四南支行

　　人民币账号：0200001009014413252

　　外币开户行：中信银行酒仙桥支行

　　外币账号：7112111482600000209

　　热线电话：(8610)65139999

　　捐款有如下几种途径：

　　银行汇款：账号见上文

　　邮局汇款：

　　地址：北京市东城区北新桥三条8号

　　邮编：100007

　　网上捐款:登陆中国红十字会总会网站：www.redcross.org.cn，点击捐款热线栏目进行在线捐款。

　　(通过银行、邮局和网上捐款在捐款时请注明捐款人姓名、通信地址、捐款意向如：四川地震捐款等信息，以便邮寄捐赠收据和感谢信)

　　通过短信捐款：中国移 动、中国联通手机用户以及中国电信、中国网通小灵通用户均可编辑短信1或2，发送至1069999301，即向“红十字救援行动”捐款1元钱或2元钱。

　　通过短信咨询：中国移 动、中国联通手机用户以及中国电信、中国网通小灵通用户均可编辑短信“中国红十字会”，发送至12114，即可了解中国红十字会有关情况。

这是一篇07年5月份写的东西，算是对流程管理最初的感悟。

最近在一家3C产品分销企业做项目，发现其中的促销品管理十分混乱。我整理了促销品管理的几个模块，分别是：

促销品采购计划制定

促销品采购管理

促销品领用发放

促销品效应跟踪

前两个我都是参考商品采购方面的知识配备的，而后两个却是很头痛，特别是，如何保证促销品合理地分配到各个销售区域？如何保证促销品真正到达顾客手中？如何评估促销品的投放效用？

        最近和褚老师谈合作，聊到如何向民营企业的老总解释ERP与BPM之间的区别问题。褚老师的博客上已有明确说法，细微之处看出实际应用体会良多。而在基本理念上，GOOGLE的资料的确浩瀚，并不便于短时间内理解。下文是畅享网06年的一篇帖子，对此问题有着深刻的见解。

        事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。

        为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上考虑需要注意的几点：

培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程；
企业领导层首先要意识到流程优化的价值；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
一定时期内，组织的流程要相对固化；
组织的所有成员都要牢记组织的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一；
流程不是制度，不要将流程管理做成企业管理规范；
将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。

        "目标明确、执行到位、不断优化"贯穿组织BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的流程意识、相对固化可行的流程、流程优化的价值、流程优化如何衡量、流程化的ERP这些都是需要重视的问题。

        我们可以从三方面来考虑：改变企业业务流程适应ERP系统流程、改变ERP系统流程适应企业业务流程、企业业务流程和ERP系统流程都有所修改达到集成优化的目的。

        我们知道，从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP的形成发展过程中，始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节流程的合理性与可行性，直接影响到整个组织的价值。实际上，再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。

        某变压器生产企业，在成功上线了某ERP软件之后发现有的企业流程在ERP中无法实现。例如"在接到一批销售订单后，该变压器生产企业为了保证客户所需变压器产品的及时交付，计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门排产并做生产上的相关准备。当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工的时候，销售部门又接到了第二批销售订单，可是第二批销售订单所要求的产品交货期比上一批正在组织生产的订单交货期还要早，而事实上，该变压器生产企业的生产能力有限，无法同时组织这两批订单的生产。为了满足第二批订单的交货期要求，手工操作的解决办法是：实际生产中停下第一批还没完工的订单产品而转向组织第二批的订单生产；这样一来，订单处理上要求的流程或实际生产中要求的流程与ERP能实现的流程之间产生了难以调和的矛盾"。为什么出现了这种情况？我们可以做如下的分析：该变压器生产企业经常出现这种情况吗？销售部门签订合同、拿到订单需要经过审批环节吗？销售部门和生产部门之间经常沟通交流、互通信息吗？正在组织生产的第一批订单的半成品全部或部分可以直接作为第二批订单的半成品吗？是否可以增加机器设备和工人？是否可以和客户交涉修改交货期？整个生产环节的时间可以缩短吗？可以减少生产环节吗？......

        解决这些问题的办法可以从改变企业原来的业务流程上考虑、改变ERP系统的流程或两者都有所改变来考虑。如何改变企业业务流程，我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点；对于如何改变ERP系统的流程来说，一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务流程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP系统需要考虑到的；对于有些特别复杂或不容易从企业业务流程或ERP系统流程单方面来优化的，可以考虑两者都做适当的调整来实现。

          流程引擎与新一代ERP

        企业管理个性化与传统ERP系统功能相对固化之间的矛盾是企业信息化面临的最大问题。

        迈克尔哈默把流程定义为一系列业务活动，但在传统的ERP中，我们只能看到活动，而看不到流程。所以，在传统的ERP中看不到一项业务最后是如何完成的？参与者有哪些人？各个环节在任务中是如何协作的？这个流程占用了哪些资源？这个流程创造了多大的绩效？如何评价这个流程的绩效？如何评价一个流程与其他流程之间的联系？如何进一步改进这些流程？这些问题是新一代ERP需要考虑的问题。

        所谓流程驱动的ERP是相对于数据驱动的传统ERP而言的；两者的本质区别是，传统ERP的业务活动实际都是和数据模型绑定在一起，新一代ERP的业务活动则与流程模型绑定在一起。如图１所示。新一代ERP的业务活动与业务流程、业务处理、业务数据、组织架构串连在一起，并通过统一的流程驱动引擎牵引流程到各个节点的用户界面。这样，用户就可以在"常用流程"界面直接进行流程处理，或查看相关流程的处理状态。

        那么新一代ERP如何做到随需应变的？

支持自定义的业务单据；
通过工作流，实现流程的灵活定义，随需调整；
通过软件平台工具，支持合作伙伴与客户的二次开发。

        在新一代ERP系统中，流程管理员可以采用可视化的流程配置器对业务流程进行管理。

        流程管理员主要管理四个流程要素，即"活动"、"路由"、"审核单元"、"流转线"。"活动"对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；"路由"对应流程的条件判断，如：移库单维护后既可能维护运输单也可能维护出库单，这里的判断就是通过"路由"来判断；"审核单元"对流程进行审核；"流转线"则是对应流程方向。通过这四项元素的合理配置，便可组成新的业务活动流程，简单明了。全面地业务流程管理如图２所示。

        近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%的企业反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。企业对流程的认识，已经不是个新话题了。可是，为什么还是有那么多的企业在实施了ERP之后才会回过头来反思实施之前的流程优化之痛？这个调查不仅仅反映了企业在实施ERP之前对流程认识的不足，而且更多地提醒我们，不仅对于企业实施ERP之前，对于所有已经上线ERP的企业，都应当认识到企业业务流程管理从来都不是一劳永逸的事情，企业真正需要的是一种持续优化的意识。而对于ERP软件商和实施顾问来说，对流程管理与erp应用道路的探索依旧漫长。

        我认为，此篇文字从基本理念上明确了ERP与BPM之间的联系和区别，同时对BPM和ERP的未来走向有了比较前瞻性的把握。转贴于此，以共习之。

        （2007年2月）一直以为自己是对爱情驽钝的人，可是当我和一个相处十年却始终没能走到一起的女孩在机场分别时，我们久违的眼泪终于一起滑落了下来……我想，在那个时候，我们就注定要相爱了吧。

        （2007年3月-2008年1月）我因公在温州出差，她在昆明万达做置业顾问，一直懵懂的我们突然尝尽了思念的滋味，并且，每个人开始在自己的事业和爱情之间徘徊。

        （2008年1月16日）温州的寂寞让我彻底崩溃，我开始怀疑自己，更开始怀疑她，异地恋让我们伤痕累累……终于，我提出了分手。一瞬间，所有的心情，所有的眼泪都化作虚无。

        （2008年3月）我们都还醒着。温州的项目已经结束，回到久违的杭州，我有了一种如释重负的感觉。她还在昆明做她的置业顾问，未来的路，始终还是看不清。

        但是，我们都懂得了，如何去选择，如何去珍惜。

流程可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包含的活动为支持活动（Support Activities），即与产品或服务无直接关联的所有措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的主要活动（Primary Activities）的范畴。从实际咨询经验来看，大部分中小型民营企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比较明显的缺陷，导致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比较稳定的，无论对于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平产生巨大的积极推动作用。

由于管理流程的稳定性，作为一名管理咨询顾问，我们已经习惯将我们所能找到的最最完善的VISIO流程图奉献给我们的客户。我们认定企业需要它们，因为我们确实在企业诊断的过程中看到了因为缺少规范的人力资源管理体系或财务管理体系给相应的部门带去的赤裸裸的困惑。然而，我的经验告诉我，我们自认为很完善的流程图未必能够解决他们的困惑，如果说在体系不完备的时候他们是痛苦的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他们却是快乐并痛着。正如一个人在使用惯鸟枪后突然被塞给了一门大炮，跃跃欲试之余，免不了些许惊恐——他们要瞄准的目标变大了，他们要攻克的碉堡变强了。

我一直都有这样的想法，作为一名咨询顾问，最重要的职责便是给我们所服务的对象带去自信心。客户是学生，我们是教师，一名优秀的教师应该基于学生的背景和潜力给予适当的教授内容，而最终使他们拥有前进的动力和改进的方向。我们不能奢求将我们每一个学生都带进奥赛班，即使我们有一天认为我们有这个实力，那么，对中国企业的“管理自主创新能力”的培养也是具有扼杀作用的。正如我们希望企业的各职能部门负责人都要比企业的高层多想一些外，我们更希望他们在我们的近乎简单的启发下能够尽可能的发挥他们的潜能。

归结下来，在我进行管理流程设计过程中，主要遵循以下三点原则：

一、以部门职能为导向，提高职能部门的支持力度

随着企业规模不断扩大，理念不断更新，公司的经营策略也会发生根本性的变化。在企业发展的不同阶段，公司要求职能部门为其他业务部门提供的支持也会发生转变。每个职能部门只有充分把握自身的职能范围，才可以对流程做更进一步的规划、设计、改进和优化，最大限度地为业务部门提供支持。

二、从改进可行性和改进潜力两维度确定流程优化的优先顺序

流程再造不能全线出击，必须对整体流程框架进行全面分析，选择改进可行性和改进潜力（即效果）同时具备的流程进行优先再造。一些关键性的职能和流程的建立可以迅速为企业带来明显的改观，而集中精力对某几个流程或某几个制度进行推行可以增强改革的力度，减少改革的阻力，增进流程优化的效果。

三、管理流程设计和优化需要相关制度的支持

管理流程的执行效果如何取决于相关制度配套是否完善。没有制度性文件支持和约束的流程很难得到彻底的执行。制度性文件一般包括流程说明、工作准则、审批权限、例外情况说明、相关表单等内容。