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2009-1-9 11:20 | [原创]制定横向战略的七步法

关键字：集团管控 集团战略 公司治理 风险内控

一、鉴别一切有形的关联

在制定横向战略时，首先要科学地鉴别集团公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。 
例如，必须根据具体生产设备或工艺程序的相同点而不是根据一种有相同工艺的笼统看法建立有意义的生产关联。同样，具体技术和分支技术是建立技术关联的基础，以及买主或销售渠道的共同决策人员是建立主要市场关联的基础。 
在一个多样化公司内，经常有许多各种各样的关联。各种集团经营单位是以各种方式相互频繁联系的。一个集团经营单位可能是以它们的市场进行联系的，而一个不同的但又部分交叉的集团经营单位在……
编辑 | 阅读全文(15) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-1-9 11:20

2009-1-7 10:56 | [原创]以关联为核心构筑横向战略——积极设计是关键

关键字：集团管控 集团战略 公司治理 风险内控

以关联为核心构筑横向战略——积极设计是关键

传统的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，所谓的集团战略不过是组合管理而已，并未真正触及到关联管理的层面，这使得集团对于下属企业要么“监狱化”要么“沙龙化”。从这个角度来说，横向战略是集团战略的核心，关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团自上而下的横向战略自觉产生。
没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。
其实在实达软件集团对软件领域的投资上就是一个明显的案例，由于缺乏横向协调体系：实达收购的做系统集成的朗新，做软件增值代理的东方龙马，做消费软件的铭泰，是在完全不同的三个发展方向上。实达原本设想在集团的这个平台上整合资源，形成软件集团的优势，在这个基础上再进行整……
编辑 | 阅读全文(26) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-1-7 10:56

2009-1-5 13:55 | [原创]横向战略——集团化企业在公司治理中的管控水准

关键字：战略管理 集团管控 公司治理 风险内控

一、什么是横向战略

横向战略并不是一个新概念，早在上个世纪六、七十年代，美国就出现过企业横向联合协同的热潮，对目前的中国企业来说，这也是集团化过程中不可忽视的问题。
集团型企业在公司治理中的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横……
编辑 | 阅读全文(55) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2009-1-5 13:55

2008-12-30 13:57 | 公司治理中的集团战略和计划控制机制

关键字：战略管理 公司治理 集团管控 创新管理

 

一、战略态势分析机制
在公司治理中，建立环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理控制模型，旨在通过分析评价公司战略经营环境和企业内部资源，明确公司治理在战略经营中优势和劣势、机会和威胁，辨识公司核心能力，提出可以促进公司实现其愿景和目标的核心能力目标。把握公司的战略态势，决策公司发展方向。
环境自适应性该战略经营计划管理控制模型具有对环境的自适应性。具体表现在制定战略规划时，要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计……
编辑 | 阅读全文(63) | 回复(1),华彩咨询 发表于 2008-12-30 13:57

2008-12-25 11:38 | [原创]风险内控之集团战略能力管理

关键字：战略管理 风险内控 公司治理 集团管控
 
1、决策能力
企业的战略决策决定了企业风险内控的规避能力以及核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
具体包括：
（1）企业经营战略的概念及其产生
  经营战略的概念
  经营战略的特点
（2）战略管理过程
  规定组织的使命
  制定方针
  长期目标和短期目标
（3）竞争战略
  竞争情报获取
  环境评估
  竞争对手分析
（4）关键性问题分析
  学会正确地提出问题
  问题的抽象过程
  关键问题图的运用
（5）关键因素分析
 ……
编辑 | 阅读全文(103) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2008-12-25 11:38

2008-12-24 14:3 | [原创]金融海啸下的集团公司战略反思

关键字：战略管理 集团管控 公司治理 风险内控
 

1、预测与假设监控
预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能够更加清楚地预测到潜在的机会，率先做出反应，同时也可以监控到可能发生的威胁，及时采取有效措施加以规避。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，哪怕时间可能很短暂，公司依然可以提供优于竞争对手的服务。 
预测的主要内容包括：PEST预测、外部力量预测、行业走势与竞争预测、金融与监管环境预测、消费型态预测、组织管理预测、信息技术预测、传播方式预测、价值观预测、生活方式预测等。企业运营的主要假设包括：目标假设、战略假设、战略管理假设、竞争反应假设、竞争力假设、供应链假设、绩效假设、激励假设、组织管理假设、能力假设等。对预测和假设的管理主要从价值或贡献、危险性、监控指标、发生……
编辑 | 阅读全文(130) | 回复(1),华彩咨询 发表于 2008-12-24 14:3

2008-12-22 13:11 | 金融风暴中的集团公司治理----战略与管控的七步实操

关键字：战略管理 集团管控 风险内控 公司治理

一、母公司战略规划

通过建立总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。只有达成了这样的共识，才能够做到集团公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了收购、剥离、联盟、业务的重新定义和新企业的建立，这样一系列改变业务构成的重大问题——这决定了它们应该具备什么样的特征和寻求什么样的机会。一是母公司自身的决策，包括如何构造公司和管理层级和架构、总部雇佣什么样的经理人、以及采用何种规划和控制系统等等——这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。
母公司战……
编辑 | 阅读全文(177) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2008-12-22 13:11

2008-12-5 15:8 | [原创]战略管控体系-----五个支撑

 
1、绩效管理体系
绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。
（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否……
编辑 | 阅读全文(235) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2008-12-5 15:8

2008-12-4 14:30 | [原创]战略管控体系--三个体系

关键字：集团管控 集团管理 风险管控 风险内控 风险管理
 
从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：
一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制……
编辑 | 阅读全文(198) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2008-12-4 14:30

2008-12-3 11:9 | [原创]华彩四层级战略体系——从摧毁到升华

关键字：集团管控 风险管控 集团管理 风险管理 风险内控 集团化管理
一、什么是四层级战略
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
1、第一层级——基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
2、第二层级——发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
3、第三层级——经营战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
4、第四层级——职能战略
职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
二、四层级战略的基本结构
1、基本战略——摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题……
编辑 | 阅读全文(186) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2008-12-3 11:9

2008-12-2 14:23 | 思变

关键字：集团管控 管控体系 企业管控 母子管控 集团管理 公司治理
 
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，集团化企业已经成为公司形态发展的主流。因此，企业无论从治理结构还是组织构架等方面都发生了相当大的变化。由此带来的结果是公司从战略的制定到战略的执行都将具有更加明显的系统性和复杂性。
从华彩“系统论”和“组织智商”的观点中，我们可以知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统。当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，并在加速进行中。
面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复杂性面前失去了它们的效能——更加契合新时期集……
编辑 | 阅读全文(193) | 回复(0),华彩咨询 发表于 2008-12-2 14:23

2008-11-18 9:45 | [原创]董事会绩效考核

关键字：集团管控 管控体系 集团管理 公司治理
 
董事会绩效考核
 
所有权与经营权的分离提供了经营者（代理人）依照自利原则行使权力的机会，当经营者追求自身的利益而损害股东利益时，则“代理问题”就产生了，而股东自己基于股份分散也很难有效实施监督（免费搭车问题），董事会就是为了减轻经营者与股东利益冲突而引起的代理问题而存在的重要公司内部治理机制。在现代法人治理结构体系中，董事会是法人治理的核心。对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。