日历
搜索
搜索chenweimoulh的博客：

标题正文标题+正文
我的速写集
友情链接
博客信息
  • 创建：2006-7-5
  • 文章：28
  • 评论：2
  • 访问：33298
  •  
我的相册
我的圈子
    博客日志

    2007-9-6 9:50 | 新城市，新工作，新挑战

    该文章有隐私级别，只有作者本人才可以查看。
    编辑 | 阅读全文(48) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2007-9-6 9:50

    2006-7-17 9:56 | 试点对于管理制度的重要性

         试点是一种在系统开发中用来降低风险的有效手段。其实，在各种管理制度的制定和实施上，更有必要采用试点的方式。因为，管理系统是对于人的管理，相对于软件具有更高的复杂性，不可预测性。各种管理制度实施的失败，会造成大量核心人才的流失，相对于软件的时间和金钱的浪费更加严重。

       目前公司在各种管理制度的实施上，都缺乏各种有效控制风险的措施。这导致了在制度实施必然失败后，公司不可能接受实施后的结果，从而不按原来的制度执行。在员工看来，公司的管理制度形同虚设，形成了一种不良的企业文化，导致了新管理制度难以执行。

    编辑 | 阅读全文(2806) | 回复(1),chenweimoulh 发表于 2006-7-17 9:56

    2006-5-23 9:22 | 中国创新体系的缺陷

    中国正在创建创新性社会，但是在创新体系上还存在不少缺陷：

    一、各种资质认证制度不严格。目前各种资质，只要企业有钱就可以买到，企业没有技术创新的动力。

    二、对创新产品的评委没有约束，导致评委在评审时不用担当任何风险，导致了评审中的腐败。

    三、企业缺乏对管理创新的重视，而管理创新是企业长盛不衰的秘诀所在。

    编辑 | 阅读全文(776) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2006-5-23 9:22

    2006-4-25 9:33 | 经营分析会的几个关键词

           昨天的经营分析会上，出现了几个关键词：政治任务、管理是企业管理部的事、毫无根据的指责。
    政治任务：公司高层给各部门下的经营工作指标和内容是政治任务。
    管理是企业管理部的事：经营分析中提到的管理问题应该事业管理部解决的事。
    毫无根据的指责：对于经营分析中提到的各种数据，我都经过了严格的核实，但领导只看了一下，就胡说八道。
    几点体会：
    政治任务表明了公司各生产部门对制订公司决策和计划的参与程度较低，高层一直认为各部门在应付管理，但从年初的经营计划的制订、目标管理制度的制定，允许各部门参与的机会就少。
    管理是企业管理部的事表明公司从领导到普通员工对于管理的全员参与观念极其薄弱，这真是一种悲哀。
    毫无根据的指责在公司范围内，营造了一种紧张、怕犯错的气氛，和公司提倡的和谐企业相去甚远。真的是说一套，做一套！
    这……
    编辑 | 阅读全文(1227) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2006-4-25 9:33

    2006-3-21 10:5 | 信息规则

    信息规则

    1.快信息赶走慢信息
    2.廉价信息赶走昂贵信息
    3.直接到达的信息赶走间接到达的信息
    4.内容丰富的信息赶走内容枯燥的信息
    5.定制的信息赶走非定制的信息
    6.反复出现的信息赶走非反复出现的信息
    7.用户友好的信息赶走对用户不友好的信息
    8.安全、有保证的信息赶走不安全和没有保证的信息

    编辑 | 阅读全文(712) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2006-3-21 10:5

    2006-3-21 9:21 | 公司业务流程改造建议

    管理流程改造建议
     
    一、     流程的定义
    流程是工作之间的传递和转移关系，分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。
    管理流程就是“管理工作的流”，管理流程时管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。企业中的经营流程是企业经营的硬件，而管理流程则是软件。
    不能把业务流程和管理流程割裂开来，事实上，管理流程和业务流程互相影响、互相制约，两者之间应具有动态的适应性。从广义上讲，企业业务流程包含管理流程，因为管理流程是为业务流程服务的，管理流程是业务增值过程中的支撑体系。因此，要进行管理流程的改造，必须结合业务流程进行。
    市场营销
     ……
    编辑 | 阅读全文(2187) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2006-3-21 9:21

    2006-2-22 10:13 | 组织结构调整的影响

    昨天，听到组织结构突然调整的消息。组织结构的调整本来是无可厚非的事情，但是，这次的调整来的也太突然了。对于这次调整，我有以下的疑虑：

    1、公司高层进行的调整，是否通过仔细的调研，组织调整后，是否有相关的各种制度出台，保证组织的顺利过渡。

    2、感觉这次的组织结构调整不是按流程的结构的调整，而是因人而调整，必须满足几位中层管理人员的调动需要。

    3、这次组织结构的调整，并没有从规范企业运作，解决突出矛盾的角度出发，而是为了对现在存在的矛盾进行掩盖。但是，矛盾始终有激化的一天，随着矛盾日积月累，最终会到不可调和的境地。

    编辑 | 阅读全文(829) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2006-2-22 10:13

    2006-1-4 10:37 | 公司高层目标的设定

          长期以来，公司对于部门的目标有着明确的规定，而对于公司高管的目标却没有制订一个明确的目标。这对于评价公司各高层人员的业绩产生了不良的影响。因此，应该根据公司的战略和整体目标制定针对公司高层的目标和目标值，从而不仅有利于制定各分管部门的目标，也可以加强对公司高层的考核和评价。
    编辑 | 阅读全文(730) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2006-1-4 10:37

    2005-12-31 14:1 | 影响执行力的因素

    对于公司执行力的影响，大体可以从三个方面进行分析：

    1、企业文化的建设。

    2、公司战略的透明性。公司的战略越透明明，员工努力的方向越明确，越有利于公司执行力的提高。

    3、完善的流程。

    编辑 | 阅读全文(951) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-12-31 14:1

    2005-12-31 13:46 | 关于2006年度目标的设想

    2006年的指标可分为经营指标和工作质量指标两种。其中，工作质量指标从三部分而来：
    1、部门目标的分解。各部门根据公司下达的计划，制订各部门的目标。每个目标必须有对应的具体行动和步骤。根据各个部门的行动方案制定每月的工作计划，企业管理部根据每月的工作计划对各部门进行考核。
    2、部门相关指标的分解和考核。当一项任务涉及多个部门的时候，通过协调指标的设置，保证任务的顺利完成。
    3、弹性指标的设计。当一些任务在年初的计划下达时未考虑，而在期间需要进行，通过预留弹性指标的空间，对这些任务进行监控和考核。
    编辑 | 阅读全文(744) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-12-31 13:46

    2005-12-30 9:57 | 2006年度管理工作目标

    该文章有隐私级别，只有作者本人才可以查看。
    编辑 | 阅读全文(633) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-12-30 9:57

    2005-12-5 16:45 | 战略定位

      公司目前的战略基于四大行业。虽然公司的高层对四大行业的主次有着一定的认识，但具体在软件行业内并没有能准确地定位，过多的把精力投入到竞争激烈的外行业市场。而外行业市场细分化越来越明显，以公司目前的实力，在任何一个细分市场都毫无竞争力可言。因此应该围绕邮政行业进行业务的拓展和附加产品的研发，加快邮政行业的信息化进程，最终能对整个邮政行业的发展提供指导
    编辑 | 阅读全文(677) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-12-5 16:45

    2005-11-24 9:33 | 项目费用划归

        一直以来，公司在项目的费用记帐方面会计和企业管理部对不上账，其中的一个原因在于一个项目在项目关账后仍然有费用在发生，而这些费用不再在项目费用中体现，而是划归部门的费用，这就导致了对项目的费用不能很好的归结。
       产生这种现象的原因在于公司一个在于对一个项目设定了一个周期，而项目维护的费用可能在周期之外，另外对项目的费用并没有考虑到决策分析的需要，为了考核而设置。
       
    编辑 | 阅读全文(468) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-11-24 9:33

    2005-11-23 11:20 | 客户需求变化引起合同签订有利于客户

      对业务部门来说，如果公司没有严格的规范，他们最自然的方式就是尽可能满足客户的要求，并把压力往内部部门来传递。例如，业务部门会不自觉站在客户立场，协助客户将不合理的请求合理化转给生产部门。这就需要强化业务管理环节，确定客户变更订单合同约定的产品要件应承担的成本、交期方面的费用和风险。要完善合同的审核流程,每一次的客户需求的修改都要进行再次审核,保证合同的签署符合公司的整体利益,防范由于不能满足客户需求而产生的风险.

    编辑 | 阅读全文(567) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-11-23 11:20

    2005-11-1 12:10 | 项目型组织建立原则

    成立项目管理办公室，负责对所有项目的监控、分析和调整
    公司所有工作以项目的方式出现，由项目管理办公室指派项目经理进行管理
    项目经理负责对项目成员进行管理，并对项目组成员进行打分。该分数和部门的绩效考核分挂钩
    利用作业成本法根据项目进行成本的划分，以便于估计各项目的收入成本情况，基于该数据对项目流程进行调整，并有利于公司及时调整战略。
    项目管理办公室每月对各项目进行跟踪，及时对出现的问题和进度的落后进行指导和调整，每月提供项目的运行情况报告，并进行公示
    项目管理办公室依据对公司资源、战略和规划的理解，利用项目组合管理对项目的立项审批进行管理。
    编辑 | 阅读全文(623) | 回复(0),chenweimoulh 发表于 2005-11-1 12:10
    (共 28 条) 上一页 1 2

    仅列出标题