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XXX制造业公司BI项目阶段总结

XXX公司目前使用过的报表工具除了ERP及其他MIS系统包含的报表外,还有一些比较专业的BI工具,如2003年cognos的导入，2004年随着T ERP绑定的Report Express(BO V5.17版)以及在2006/7开始引进的DCXX V-Point 商业智能系统(BO V6.5版本). 这些工具都有一个明显的特点就是可以借助报表本身的功能，不需要资讯的专业背景即可以像Excel一样轻松制作自己所需要的报表格式，并从已有数据库中获得其应有的数据.

那么目前这些报表工具的使用情况如何呢？除Cognos 在更换ERP系统后除极少时间需要从中查询数据外基本已经停用，暂且不谈，其他两个的情况说说看:

1. Report Express系统，当初导入目的是期望各使用者可以借助该系统制作一些灵活的报表，取代ERP系统上较弱的报表功能(当然节省ERP登录查询License也是一个诱惑点) .然而随着ERP紧急客制和上线使用，原系统标准一些功能制作非常经典但未经过客制化基本上很难直接使用，加上当时几乎没有受过很好BI规划教育(基本建模拖拉报表有3天课程)的人员的编程开发,模型的规范化和优化没有做,需求部门要东做东要西做西.以及人员的不足(2个专门人员后相继离职调岗),在面对ERP系统License极度紧张情况下,面对大量比较简单的需求，几乎所有ERP可以查询到的报表或数据都要通过报表精灵进行查询,这个为降低ERP License贡献了极大的力量，同时开发队伍从中开始熟悉起来了这套工具 ,但同时得承认这套没有好好规划及规范的系统，同时受ERP客制及使用的不断深入，已经成为一个重要的ERP数据查看平台,只要是分析数据没有能离开他的 .从使用者的角度，我认为该系统很必要，但是效率不高，同时系统并未对使用者作业习惯改变或者分析架构上有任何提升 .

2. V-Point商业智能是d研发出来的针对T ERP提供的一套老板查阅数据的系统，特别是当老板从演示中看到KPI仪表盘的时候(想想老板在世界任何地方可以随时了解公司经营数据是多么激动的事情)，多数也会心动，我想这应该是为何可以快速在没有预算及规划情况下决定导入该系统的重要原因吧 . 但是也许类似于皇帝的新装一样，要做到那个理想的程度是需要有一些重要的前提。 那么抛开于软件公司顾问之间经历摩擦于妥协的过程，这套商业智能如何导入及现况如何呢?

同任何一家公司重要项目一样, 这么一个大型项目需要经历系统安装调试,初步核对，项目启动大会准备,调研与系统分析，客制，测试，沙盘演练,正式上线等步骤:

A. 软件安装调试及初步核对，安装调试在技术顾问协助下大概一个星期左右将标准软件弄上去了，不过打开报表看看，几乎没有数据是对的或者能用的,如是乎必须进行客制，还好资讯编程人员很多,从栏位对照表调整,到ETL数据处理,DTS转档各模组(财务，销售，人事，生产，资材)纷纷客制完成和基本数据与ERP大致相当的时候,已经大致花费了2个月时间 . 但是同时又发现了问题,ERP基础数据的结构性似乎不是很好，多数报表看了没感觉甚至感觉杂乱或者非管理者角度的报表,同时因为ERP生产功能不是完全适用企业，加上生产智慧几乎没有可分析的报表无法使用 . 不得以，针对整个基本资料架构(料件及其分组，客户，厂商，各单别甚至库别，会科等)重新检讨,几番会议下来，资讯建议方案有几套，一一经过测试最终似乎仍旧感觉层次架构待优化,

但是报表数据基本上是正确的，并且进行一轮操作的培训.

B. 关于BI项目启动，因为这一系统是老板的系统,会上宣布,组织上由各事业部总总理挂职KM，其下核心幕僚为KU ,不过可惜这个完整组织图一直未能最终确认和公布出来.当然启动会议上对前面的困难做了提示,认为销售部分可先行导入,其他部分将在访谈中去了解状况;

C. 访谈阶段(主要针对KPI)，项目启动当天下午立即开始，本来预计从老板开始谈起，然后各模组别，因老板说明授权给各事业部总经理，各自制定其KPI .访谈从5个问题谈:1.作为公司（部门）的老板(经理),您的长期经营策略是什么，您的年度经营目标是什么?2.影响这些关键目标的成功因素是什么?3.哪些风险会阻碍目标的达成?4.目前有哪些KPI可以衡量这些关键因素?5.您还需要哪些信息协助决策 . 不论这种访谈方式的好坏，反正最后硬是将各个事业部门的KPI给制定下来了，总共48个左右，外加80支常用管报(未考虑现有数据来源,当然其中也有乘机提出了大量ERP作业方便需求内容后来也逐步完成了) . 顾问留下了任务，请资讯同事制作分析这些所有KPI及报表的数据源 .

D. 系统分析阶段，先期是在资讯，将各报表各栏位各计算公式出处对应到ERP的数据上 . 全体人员花费将近2周当然发现各部门需要的差异成本数据没办法直接获得，因为逻辑不确定并仅掌握在财务少数人员手中,需要大量人工调整系统产生出来的数据 . 这期间对于部分KPI指标公式，为避免各系统产生数据不一致，当然经过多次会议，有些形成共识(如销售业绩数据范围),有些比较勉强去做(如库存周转率传统算法，年度计算，是否分段考核), 访谈与分析的结果可能导致后面这些报表的没人使用吧.

E. KPI客制开发, 将四大模组(生产及成本考虑现有ERP架构无法实现而暂时放弃),大约精简为6~7个模型，然后从各个不同角度计算出来各个部门的KPI数据,客制开发花费3~4周,这期间包括与各部门讨论商定KPI目标值并做设定.

老板在此期间检查了这些KPI及目标设定，是否与老板期望一样，未作表态，我想应该是有些差距，是管理策略面还是担心资讯技术面，也不得而知 .

F. 上线测试，通过KPI仪表盘数据(只有每月出来数据才有意义),但是对比目标与实际的差距，KU花费大概一周时间通过连续数月的数据核对及修正，大致完成数据的部分.至于这些报表对他们是否重要以及分析思路方面就未做更多验证,培训从主管KM角度来考虑的目的可能未能达成 .

G. 沙盘演练，行销部分完成还不错，准备非常充足，但是行销事业总经理通过切实的操作使用点出了他们要看的重点及角度问题 . 有人提出问题，就有解答,很快销售报表帮他们做了量身定做，除字体及速度问题需要另外客服外，行销主管使用基本还算顺利. 不过KPI基本上没有人看，因为一个月更新一次几乎无法帮助到他们这些高层主管 . 而对于其他部分的演练，发现的数据角度或者数据准确性问题因为某些原因做了调整，不断修改,讨论会议机制未建立，大概花费时间过长(3~4个月)，而且因为有了更好的分析角度，目前这些开发好的报表及KPI大概已经荒芜了.

从整个项目管理的角度来看，这个过程走完了大半并未完成，但是从中引发出来ERP系统升级(是否能解决让老板看到他们想要的数据目前尚不得而知),项目进行过程虽然非常辛苦, 每个阶段做了很多事情也因为资源时间等压力未做到非常完善，但是离原来预想的目的有很大差距,总结起来大概有以下几个原因:

一．从技术角度来看, ERP数据架构的不完善并在不断调整，系统转档重复计算重复开发,计算效能，人力资源管理的问题主要造成了数据的可用性减少 。

二．更多的要从管理(非技术的)角度来分析原因:

1. 顾问难以真正了解清楚了高层想要看的数据，甚至KPI访谈阶段问题是否误导了这些高层或者保留思考时间不足，最终从结果来看，绝大部分KPI与公司经营策略会议上所报告数据或者指标是不同的;

2. 如何激发高层兴趣积极参与这个属于老板自己使用的系统，在这个方面我们经验不足，导致了很多方向的偏离;

3. 忽略了BI是一个不断完善的过程，一次或者两次完成需求了解是很困难的，在使用中总结,并且要适用组织动态发展的特点，修正可能是一条必经的道路;

4. 还是整体IT规划的问题，哪个阶段导入什么系统最有成效出来，用什么样的公司产品及工具最适合，同时也有对应的人力储备,目前在国内经过相关专业培训的系统架构师微乎其微,因此有很强依赖性.

作为整个项目重要的执行成员，事前的了解和准备不足，同时在面对各种不同意见干扰影响以及资源调配,执行方向与组织策略等问题未能及时报告分析,建议领导采取有效行动，是个人没有认清的BI项目与其他项目不同，以及被动等待等原因也有关系.

后面针对这些问题如何针对我们的实际情况来改善并使项目尽快向良性有利方向发展，会再经过讨论与思考后写出自己的想法 . 也希望对BI实施有经验或者正在考虑实施BI项目的专家请教和一起交流.