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| | | | - 创建：2006-12-27
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| | | | 小宝宝预产期只有一周了,过几天回去陪他妈妈,,真不知道还能为他(或她)做些什么准备. 以后的相当多时间都是聚少离多,真希望可以每天回家见到这个小家伙,记录他每天成长的过程 . 很多人说,做了父母以后,人会改变很多,特别是脾气性格 ,会更有耐性, 希望自己能做个好爸爸 . 最近准备重新深化BI的应用,最后要达到的目的是什么呢? 1.制作一些报表,让没机会进管理系统的人在需要的时候能看到他们所需要的数据吗 ,这个似乎已经做了很多,当初信誓旦旦的要求说这些个报表对重要,但现在真正常用的报表有几个?多数报表真的是没用,因为没有被人用 . 2.给各事业部的总经理设计一些营收分析报表(销售达成及分布,交货欠货状况,AR回收状况,库存周转状况),但是谁知道这些老板明天想要哪些莫名奇妙的分析,原来精心设计几经考验的分析模型能满足吗? 3.KPI/仪表盘/驾驶舱 等一些花俏的展示,各部门都提出了自己的KPI,但角度好像不统一,上下层关联有问题,而且KPI很多,但过了一个多月,公司策略改变了,原来重效率成本的指标变成了控制预算,重现金,过了2个月又变成交货第一,分析图上真是此起彼伏. 总之项目累死人,说我们不懂企业吧我们又懂一点,系统用是用了,最后说道效益吗,很难说明白.领导只有一句话,辛苦了 . BI 项目推动应该是什么样的呢,BI 推动的过程出问题了吗,还是虚拟组织没有发挥出效益出来 ,请各位专家支招 . 天下雜誌 399期 2008/06 要創造未來，領導人要做什麼？最重要的有六件事。 一、領導人都要有野心，超越當前視野 要想想你未來想要成為什麼人？野心不等於白日夢，無法落實的野心只是幻覺而已，你必須思考這點。每一位年輕人都要有野心，但你的野心是不是很實際？而且可以激勵每個人？ 全球的ＧＤＰ大約五十兆美元，每年以至少三％速度成長。過去十年，是誰不公平地搶走了其中一．五兆美元？是哪些領導者？他們的野心是什麼？他們的願景是什麼？一九七八年哪些國家看到三十年後今天的願景？ 傑克．威爾許（Jack Welch）四十四歲當上奇異公司的ＣＥＯ，他上任時公司市值一三○億美元，營業額二七○億美元，他該怎麼做？什麼是他的下一個目標？前任的ＣＥＯ 營業額成長四％，他就定八％，二七○億的營業額要成長八％很不容易，該怎麼做？需要什麼人才？怎麼創新？該怎麼改變商業模式？客戶需要什麼？我的團隊要怎麼做？他為什麼選擇八％成長率而不是四％？這就是夢想，要看看外面的世界，看看外面的變化。中國今年ＧＤＰ成長率將大幅超越美國，這些變化都看到了嗎？ 講到野心，我希望你們超越當前視野，如果要你們每天投資七分鐘在你的心智資本（mental capital）上，你會怎麼做？你一個人無法做到，你需要別人來幫你看看外面的世界。你們當中有哪些人看《金融時報》？我強烈建議你們一年花四十九美元上網去看，看《金融時報》的「Lex專欄」，慢慢看，看看有什麼新改變，跟你的同事討論。拿起電話打到台灣以外的地方去，例如看看巴西發生了什麼事？過去兩年它改變很多。中國又發生了什麼事？ 二、你必須了解，最能持久的就是能改變商業模式的企業 創新、想像力都要超越客戶。就是要像蘋果電腦一樣，破壞市場。賈伯斯（Steve Jobs）的綽號就是差異化，他第一個差異化就是蘋果電腦，透過設計創造差異化，提高了獲利和市佔率。之後他又整合了軟體和硬體，用iPhone改變了商業模式，他讓美國電信業者ＡＴ＆Ｔ取得獨家販售權，限量發售，蘋果就能提高價格和獲利。它有兩種收入來源，一個來自販賣手機所得，另一個就是使用手機的費用，賈伯斯徹底改變了商業模式。降低成本還不夠，還要改變商業模式，思考如何用不同方式獲利。 要改變商業模式，必須了解商業運作。很多人讀完大學然後就業，可是卻無法清楚理解商業語言。商業語言有五點，ＣＥＯ 或ＣＦＯ 可能知道，可是我們很多人只知道一部份而已。街頭小販沒念過ＭＢＡ，可是都知道這些。不管在哪個國家，商業語言都一樣，有五大要項：營收、獲利、週轉率、顧客滿意和品牌。 第一，企業一定要有營收，你的收入來源在哪？顧客在哪？如何定價？這是很難的問題，ＣＥＯ 思考的都是這點。第二就是獲利，很多人不知道獲利結構，蘋果獲利率是三八％，惠普二○％，蘋果為什麼能那麼高呢？這需要很高的智慧去剖析。第三是週轉率，連巴西的小販都知道週轉率的重要，戴爾電腦創辦之初規模沒辦法跟其他大廠相比，但它的週轉率高，結果快速成長。 請記住這就是商業語言最重要的五項，你要問自己，接下來三年，每一項的目標是什麼？野心夠大嗎？你能為每一項想出創新的做法嗎？怎麼做？你要動員不同部門的人一起來做，當人們開始對話，點子就會互相激盪，會產生最好的點子。你也要接觸外界的人，那些能挑戰你的人，運用想像力找出創新的做法。 三、在這些創新做法中，找出精準的優先順序 你如果有二十個優先順序，那你就是沒有優先順序，身為領導者，你只能有三到五個。想想你最重要的三個優先順序是什麼，能創造什麼改變？ 四、讓員工適才適所 你能把對的人放到正確的工作崗位上嗎？有個員工很聰明，很認真工作，可是網路改變了遊戲規則，如果他沒有新的能力，這會影響到別人的士氣。沒有無能的員工，只有不合適的職位，每個人都有天賦，領導者該做的就是找出這些天賦，訓練他們。 五、培養熱愛改變的文化 改革要落實很難，你不能獨裁，你要把員工帶到酒吧，跟他們交心，讓他們看到世界在變，讓他們成為改變中的一部份。他們如果沒看到改革將帶來的成果，他們就不會奉獻。這就是領導能力，要讓那些人看到你的改變，成為你改革的一份子，這是領導，不是管理，你必須觸動人心。 六、培養領導人的個人習慣 領導人的一個重要習慣，就是緊密追蹤決議事項。如果你希望落實你的改變計劃，渴望改變，不只是講講，而是要改變企業文化，你就必須公開計劃、密切追蹤進度和分配資源、分配人力。 領導人的第二個重要習慣，是不斷栽培人才。你把優秀員工放在正確崗位之後，如何栽培他們？你一個星期有沒有跟他們對話三到五次？記得，企業成功不是來自於數字上的成長，而是靠人才和領導者，任何事情都無法取代你栽培人才的任務。 你必須至少投資二○％的時間，去關懷員工，不管是員工的工作或是個人生活，開發他們的潛力，人才是能力倍增的關鍵。同時，你需要激勵人，理智上和情感上的激勵，當員工希望你成功，你就成功了。我所接觸的領導者，從來不會忘了他們的消費者，也不會忘了接觸消費者的員工。 你必須擁有三項能力 領導沒有祕訣，你必須知道怎樣精進？你的領導風格是什麼？現在擁有的能力是什麼？你要怎麼增進能力？ 你必須擁有三項能力：第一判斷力，第二技能，第三領導力。 我沒有辦法教你判斷力，這需要經驗，從失敗中學習。假如你行銷能力很強，很好，可是你如果要當總經理，這還不夠，你需要更多經驗，經驗能幫助你獲得判斷力，你要去爭取經驗。 技能部份可分成兩點，一是工作方面，二是人際關係。人際關係對個人成長非常重要，你的人際關係愈好，你學得就愈好，要建立行銷、財務、營運、國際關係等方面的人際關係，讓你的人際關係多元化，不只是公司內部，還要建立公司之外的人際關係。 請問你今天的能力和十年前比較，成長了多少？再問問你自己為什麼要花十年才有這樣的成長？為什麼不是三年？你要訓練的是你的腦袋不是你的身體，你的腦袋可以在一夕之間成長，科學家已經證明人類腦力會增長。記得，學習跟年紀一點關係也沒有。我看過印度家庭，孩子坐在餐桌旁，吸收父親和政府部長的對談內容，小孩腦袋在思考、在成長。我在美國也看到年輕人透過學徒制，觀察ＣＥＯ 怎麼治理公司，他們只有二十八、 九歲，可是表現優異。你怎麼規劃你的道路？你怎麼掌控你的命運？你可以掌控自己的成長。 你們要像運動員一樣，每天不斷地操練，操練你的頭腦，訓練你的思考，你會因此變得很不一樣。老虎．伍茲每天晚上還會在庭院裡練習高爾夫球，讓自己無意之間都在思考如何做決定。 關鍵就是要不斷實踐、實踐、實踐。你在實踐時要用簡單的語言溝通，掌握清楚、簡單、明確三個原則。 世界隨時隨地都在變，身為領導者，你要改變心態，你必須熱愛改變，主動創造改變，不是因應改變。改變是靈感來源，開創改變，你就會獲得勝利。 "管理"老板之流氓准则-总结
1.巴结与否随你的个性而定,但永远要维护老板的面子
2.决定聘用你的那个人很少会短时间就把你炒掉,因为那样他会很没有面子
3.任何老板身边都离不了两种人,杨白劳和穆仁至.
4.强者抽刀向更强者,弱者抽刀向更弱者,如果你和老板同时抽刀,你已经赢了.你
可以适时抽刀,但不要平时身上长刺.
5.如果你并不属于集结在老板身边的元老层,只是后来的,那么光脚的不怕穿鞋的.
6.假如你比老板的其他下属便宜,那么你已经赢了一筹
7.如果老板不骂你,那么要么他没资格当老板,要么你没资格当下属
8.老板最怕的下属是沉默的下属.
9.把老板当老师是所有巴结里面最销魂的.
10.老板给好处时一定要立刻抓过来,笑逐颜开,万分感谢,连好处都不知到怎么领
的人在他心目中哪来的赚钱素质?
11.如果老板训话,就算不理解,也要牢牢记住,当做一种财富储备,总有一天会理
解, 另外别忘了总拿出来当着他的面对别人用用,虽然有失原创,但决不失尊师
之道.
12.完成任务后别立刻交给他,他总会给你挑出毛病,要等他催的时候再控制一下时
间拿出来.
13.把子弹(证据和数据)送舒服了,老板会替你去冲锋,猎狗不要把死兔子叼回猎人面前,而是把射致命一箭的机会留给老板.
14.不要在老板面前骂你的下属无能,那会导致他认为你无能.
15.如果一件连老板都感到很棘手的事情你处理好了,越简单的报告越好,往往一句已经搞定了,就已经足够.
16.如果老板不懂你工作范围内所需的知识,千万别试图教他.
17.如果你工作范围内出现很难协调的事情,那么就要逼到别人去投诉你,而不要先到老板那里投诉别人不配合.
18.观察老板对他老板的做事方式,那往往是你对他的做事方式. 蓋茨的業界地位僅次于杜拉克 據權威英國《金融時報》調查：全球 25個國家的 1000位 CEO、基金經 理認為：微軟仍是最受尊敬的公司，並在企業創新、投資價值兩項中 排名第
一。
調查結果發現： 商界舵手最重要的表現，是越來越注重領導的創新能
力。在企業增長方面的突出表現，是穩中求勝的理念轉而改為主動出擊的新思
維。
今天的比爾‧蓋茨成為最受尊敬的商界領袖，其地位和影響力僅次于世界
管理學之父杜拉克。
蓋茨先生在一次講話中，語重心長地講了他的十條忠告，相信會對大家
有所啟發。
蓋茨的十條 " 金口玉言"
(1) 社會充滿不公平現象。你先不要想去改造它，只能先適應它。
(因為你管不了它 )。
(2) 世界不會在意你的自尊，人們看的只是你的成就。在你沒有成就以前，
切勿過分強調自尊。
( 因為你越強調自尊，越對你不利 )。
(3) 你只是中學畢業，通常不會成為CEO，直到你把CEO 職位拿到手為止。
(直到此時，人們才不會介意你只是中學畢業 )。
(4) 當你陷入人為困境時，不要抱怨，你只能默默地吸取教訓。
( 你要悄悄地振作起來，重新奮起) 。
(5) 你要懂得：在沒有你之前，你的父母並不像現在這樣 "乏 味 "。
你應該想到，這是他們為了撫養你所付出的巨大代價。
(你永遠要感恩和孝敬他們，才是硬道理 )。
(6) 在學校裡，你考第幾名已不是那麼重要，但進入社會卻不然。
不管你去到哪里，都要分等排名。
( 社會、公司要排名次，是常見的事，要鼓起勇氣競爭才對 )。
(7) 學校裡有節假日，到公司打工則不然，你幾乎不能休息，很少能輕鬆地過
節
假日。
( 否則你職業生涯中一起跑就落後了，甚至會讓你永遠落後 )。
(8) 在學校，老師會幫助你學習，到公司卻不會。
如果你認為學校的老師要求你很嚴格，那是你還沒有進入公司打工。
因為，如果公司對你不嚴厲，你就要失業了。
(你必須清醒地認識到：公司比學校更要嚴格要求自己) 。
(9) 人們都喜歡看電視劇，但你不要看，那並不是你的生活。
只要在公司工作，你是無暇看電視劇的 。
( 奉勸你不要看，否則你走上看電視連續劇之路，而且看得津津有
味，那你將失去成功的資格 )。
(10) 永遠不要在背後批評別人，尤其不能批評你的老板無知、刻薄和無
能。
(因為這樣的心態，會使你走上坎坷艱難的成長之路 )。
這十條金科玉律般的職工座右銘，我建議作為職工必讀的經典之作。要
把它張貼在自己工作生活的牆上，經常閱讀反省，對我們大有好處。比爾 ‧ 蓋
茨之成為最受尊敬的人，成為近十年" 世界首富" ，恐怕一個重要道理正在於
此。 大家放眼望去會發現： 大凡成功者，在談到成功時，很少談 "做事"
，而都在 講 "做人"。 因為 不會做人，就不會做事，就會走上無為的一
生，或走上大起大落坎坷艱難的不歸之路。 著名經濟學家茅于軾先生說：
"要在三四十歲思考人生，七老八十再想用處就不大了。 "人" 出生入死要深
思！才是大道理。
人长得比较瘦,但是食量不小, 心情好胃口好的情况下能吃三碗 ,这样得以保持比较苗条的体型 .
看到每天各媒体发布的信息,猪肉涨价啦,拉面涨价啦,从后天开始方便面全面涨价(据说失血好久了) ,得想想这点收入怎样吃才划算,不至于没力气干活了 .
连续几年,没有间断得听到说房价涨(年均30~50%) ,原材料涨价(金属等),汽油涨因此每天坐车至少得多花2块钱, 读书涨价(还没小孩幼儿园),看病医药涨价(还好老天保佑我去得少,感激) ...
最后追老婆的成本也得涨了,没办法水涨船高啊,老婆不能先不娶.
可别人说,钱不是省来的,主要还是得靠赚来的,这话太有道理了,委屈自己不要紧,要是因此留下个什么祸患的或者抠门的名声可是影响太大了.
希望工资也加上一个飞毛腿,跟得上这些涨价的速度,让我不要因为每天的衣食住行而天天缩水才行啊,得老板同意才行啊, 有两条路:
1. 让老板觉得你帮他多赚了100,而且别人没法赚到,先帮老板发,他会大发慈悲考虑给你10;
2.自己做老板,让别人来帮你发...
哈哈,工作是为了生活或者生存,就有点累了,失去乐趣与自由了, 如果为了给家人创造更好的条件,然后为了自己梦想可能会更好发挥,更能创造成绩..
XXX制造业公司BI项目阶段总结 XXX公司目前使用过的报表工具除了ERP及其他MIS系统包含的报表外,还有一些比较专业的BI工具,如2003年cognos的导入，2004年随着T ERP绑定的Report Express(BO V5.17版)以及在2006/7开始引进的DCXX V-Point 商业智能系统(BO V6.5版本). 这些工具都有一个明显的特点就是可以借助报表本身的功能，不需要资讯的专业背景即可以像Excel一样轻松制作自己所需要的报表格式，并从已有数据库中获得其应有的数据. 那么目前这些报表工具的使用情况如何呢？除Cognos 在更换ERP系统后除极少时间需要从中查询数据外基本已经停用，暂且不谈，其他两个的情况说说看: 1. Report Express系统，当初导入目的是期望各使用者可以借助该系统制作一些灵活的报表，取代ERP系统上较弱的报表功能(当然节省ERP登录查询License也是一个诱惑点) .然而随着ERP紧急客制和上线使用，原系统标准一些功能制作非常经典但未经过客制化基本上很难直接使用，加上当时几乎没有受过很好BI规划教育(基本建模拖拉报表有3天课程)的人员的编程开发,模型的规范化和优化没有做,需求部门要东做东要西做西.以及人员的不足(2个专门人员后相继离职调岗),在面对ERP系统License极度紧张情况下,面对大量比较简单的需求，几乎所有ERP可以查询到的报表或数据都要通过报表精灵进行查询,这个为降低ERP License贡献了极大的力量，同时开发队伍从中开始熟悉起来了这套工具 ,但同时得承认这套没有好好规划及规范的系统，同时受ERP客制及使用的不断深入，已经成为一个重要的ERP数据查看平台,只要是分析数据没有能离开他的 .从使用者的角度，我认为该系统很必要，但是效率不高，同时系统并未对使用者作业习惯改变或者分析架构上有任何提升 . 2. V-Point商业智能是d研发出来的针对T ERP提供的一套老板查阅数据的系统，特别是当老板从演示中看到KPI仪表盘的时候(想想老板在世界任何地方可以随时了解公司经营数据是多么激动的事情)，多数也会心动，我想这应该是为何可以快速在没有预算及规划情况下决定导入该系统的重要原因吧 . 但是也许类似于皇帝的新装一样，要做到那个理想的程度是需要有一些重要的前提。 那么抛开于软件公司顾问之间经历摩擦于妥协的过程，这套商业智能如何导入及现况如何呢? 同任何一家公司重要项目一样, 这么一个大型项目需要经历系统安装调试,初步核对，项目启动大会准备,调研与系统分析，客制，测试，沙盘演练,正式上线等步骤: A. 软件安装调试及初步核对，安装调试在技术顾问协助下大概一个星期左右将标准软件弄上去了，不过打开报表看看，几乎没有数据是对的或者能用的,如是乎必须进行客制，还好资讯编程人员很多,从栏位对照表调整,到ETL数据处理,DTS转档各模组(财务，销售，人事，生产，资材)纷纷客制完成和基本数据与ERP大致相当的时候,已经大致花费了2个月时间 . 但是同时又发现了问题,ERP基础数据的结构性似乎不是很好，多数报表看了没感觉甚至感觉杂乱或者非管理者角度的报表,同时因为ERP生产功能不是完全适用企业，加上生产智慧几乎没有可分析的报表无法使用 . 不得以，针对整个基本资料架构(料件及其分组，客户，厂商，各单别甚至库别，会科等)重新检讨,几番会议下来，资讯建议方案有几套，一一经过测试最终似乎仍旧感觉层次架构待优化, 但是报表数据基本上是正确的，并且进行一轮操作的培训. B. 关于BI项目启动，因为这一系统是老板的系统,会上宣布,组织上由各事业部总总理挂职KM，其下核心幕僚为KU ,不过可惜这个完整组织图一直未能最终确认和公布出来.当然启动会议上对前面的困难做了提示,认为销售部分可先行导入,其他部分将在访谈中去了解状况; C. 访谈阶段(主要针对KPI)，项目启动当天下午立即开始，本来预计从老板开始谈起，然后各模组别，因老板说明授权给各事业部总经理，各自制定其KPI .访谈从5个问题谈:1.作为公司（部门）的老板(经理),您的长期经营策略是什么，您的年度经营目标是什么?2.影响这些关键目标的成功因素是什么?3.哪些风险会阻碍目标的达成?4.目前有哪些KPI可以衡量这些关键因素?5.您还需要哪些信息协助决策 . 不论这种访谈方式的好坏，反正最后硬是将各个事业部门的KPI给制定下来了，总共48个左右，外加80支常用管报(未考虑现有数据来源,当然其中也有乘机提出了大量ERP作业方便需求内容后来也逐步完成了) . 顾问留下了任务，请资讯同事制作分析这些所有KPI及报表的数据源 . D. 系统分析阶段，先期是在资讯，将各报表各栏位各计算公式出处对应到ERP的数据上 . 全体人员花费将近2周当然发现各部门需要的差异成本数据没办法直接获得，因为逻辑不确定并仅掌握在财务少数人员手中,需要大量人工调整系统产生出来的数据 . 这期间对于部分KPI指标公式，为避免各系统产生数据不一致，当然经过多次会议，有些形成共识(如销售业绩数据范围),有些比较勉强去做(如库存周转率传统算法，年度计算，是否分段考核), 访谈与分析的结果可能导致后面这些报表的没人使用吧. E. KPI客制开发, 将四大模组(生产及成本考虑现有ERP架构无法实现而暂时放弃),大约精简为6~7个模型，然后从各个不同角度计算出来各个部门的KPI数据,客制开发花费3~4周,这期间包括与各部门讨论商定KPI目标值并做设定. 老板在此期间检查了这些KPI及目标设定，是否与老板期望一样，未作表态，我想应该是有些差距，是管理策略面还是担心资讯技术面，也不得而知 . F. 上线测试，通过KPI仪表盘数据(只有每月出来数据才有意义),但是对比目标与实际的差距，KU花费大概一周时间通过连续数月的数据核对及修正，大致完成数据的部分.至于这些报表对他们是否重要以及分析思路方面就未做更多验证,培训从主管KM角度来考虑的目的可能未能达成 . G. 沙盘演练，行销部分完成还不错，准备非常充足，但是行销事业总经理通过切实的操作使用点出了他们要看的重点及角度问题 . 有人提出问题，就有解答,很快销售报表帮他们做了量身定做，除字体及速度问题需要另外客服外，行销主管使用基本还算顺利. 不过KPI基本上没有人看，因为一个月更新一次几乎无法帮助到他们这些高层主管 . 而对于其他部分的演练，发现的数据角度或者数据准确性问题因为某些原因做了调整，不断修改,讨论会议机制未建立，大概花费时间过长(3~4个月)，而且因为有了更好的分析角度，目前这些开发好的报表及KPI大概已经荒芜了. 从整个项目管理的角度来看，这个过程走完了大半并未完成，但是从中引发出来ERP系统升级(是否能解决让老板看到他们想要的数据目前尚不得而知),项目进行过程虽然非常辛苦, 每个阶段做了很多事情也因为资源时间等压力未做到非常完善，但是离原来预想的目的有很大差距,总结起来大概有以下几个原因: 一．从技术角度来看, ERP数据架构的不完善并在不断调整，系统转档重复计算重复开发,计算效能，人力资源管理的问题主要造成了数据的可用性减少 。 二．更多的要从管理(非技术的)角度来分析原因: 1. 顾问难以真正了解清楚了高层想要看的数据，甚至KPI访谈阶段问题是否误导了这些高层或者保留思考时间不足，最终从结果来看，绝大部分KPI与公司经营策略会议上所报告数据或者指标是不同的; 2. 如何激发高层兴趣积极参与这个属于老板自己使用的系统，在这个方面我们经验不足，导致了很多方向的偏离; 3. 忽略了BI是一个不断完善的过程，一次或者两次完成需求了解是很困难的，在使用中总结,并且要适用组织动态发展的特点，修正可能是一条必经的道路; 4. 还是整体IT规划的问题，哪个阶段导入什么系统最有成效出来，用什么样的公司产品及工具最适合，同时也有对应的人力储备,目前在国内经过相关专业培训的系统架构师微乎其微,因此有很强依赖性. 作为整个项目重要的执行成员，事前的了解和准备不足，同时在面对各种不同意见干扰影响以及资源调配,执行方向与组织策略等问题未能及时报告分析,建议领导采取有效行动，是个人没有认清的BI项目与其他项目不同，以及被动等待等原因也有关系. 后面针对这些问题如何针对我们的实际情况来改善并使项目尽快向良性有利方向发展，会再经过讨论与思考后写出自己的想法 . 也希望对BI实施有经验或者正在考虑实施BI项目的专家请教和一起交流.
如果从顾问的角度，希望协助一家公司对某些问题进行改善，但是通常可能遇到的问题是， 顾问的建议没有人重视,对某些问题无能为力，发生这样的问题可能的原因有哪些呢，如何 发挥自己应有的影响力,实现一定目标的改善，个人没有什么太多经验，希望能得到各位 资深顾问的协助: 1.顾问或顾问公司本身专业不足，对某些特定行业特定问题可能难以在短时间内形成一个切实有效的解决方案. 如果是这样，是否放弃对这类的案子改为请其他更专业顾问(公司)来接单,当然自己事后偷偷抓紧时间学习; 2.问题根深蒂固，解决周期长,而企业高层可能因为没有看到立即成效改变了方向，结果功亏一篑,非常可惜. 有这种情况的时候,是和高层做好沟通，请其权衡利弊，或者央求再一次冒险的机会吗? 3.陷入公司内部人事矛盾内，作为非决策人感觉目前情势是当局者迷,但是涉及到公司利益调整的问题, 当这种情况下是全身而退还是深入其中呢，各自的可能的风险有哪些? 其他的状况应该还有很多吧，我想顾问基本的沟通能力专业知识已经达到一定水准的前提,怎样使自己 的顾问生涯能记上更好的一笔，不仅仅是获得历练，更希望少走弯路。希望大家踊跃提供建议或者案例, 您的诚心分享一定会对别人有帮助，先谢谢. 最近业务需要，正在考虑建立一个模型:
一家销售公司在全国数百家代理商客户的商品需求,每天进行汇总，并依照客户，信用等级及需求提出时间的优先顺序进行答交,同时补足自己的安全库存,销售公司的资源有A.现有库存;B.对外采购未交量(假设都能按时交) , 那么针对每张客户每件产品的需求，需要做如下回复: A.如果该需求时点供给>=sum(客户需求),系统自动回复，订单可直接确认通过 . B.该时点供给<需求，则向后寻找未占用供给点，得到可满足时间点,并回复分多批可交货时间及数量,待客户回复是否接受再正式确认订单
要实现这个作业，是将供给分批锁定还是总体供需一起看，感觉后者只要能将时间段分好系统会简单些，计算更快速，不会造成更改一笔全部重排的状况 .
希望有经验的老大提供建议.先谢谢了 .
最近一段时间,几个业务部门都提出了一些修改ERP等系统作业的需求,目的大概有以下几个:
1.其本部门新来的主管,依据自己过去的经历或者最近在外出差了解到类似行业的做法,需要在业务流程上加强管理,并认为细致严格的管理才有好的绩效产生;
2.公司经营会议的需要,部门主管日常几乎没有时间检视其签核的单据,对部门各种绩效(费用,成本,营业额,利润)分析需要提前,甚至希望每天检视,因此在本月底开始需要每天通过系统方式产生以往月结后产生的经营分析报告;
3.公司有了新的生产或者销售模式,原来系统的一些基本规则框架下不能满足业务模式需要,因此需要在各个稽核点开放红灯,还有一类就是在原系统基础上外挂一条维护的途径,当然最后的经营分析数据不希望完全通过系统合并,对个别案例需要人为筛选.
作为IT主管,每天面对业务部门提出的一些影响到系统原有架构的修改要求,同时众多需求下需要短时间内为其实现,通常有以下几个困难点:
1.业务部门的需求可能是很短暂性的,当其融入公司的日常工作活动中以后或者当主管发生异动后,原来要实现的功能不再需要,经常出现系统开发后经常催促业务部门使用而不了了之的情况,这对IT资源的浪费,同时IT部门的辛苦努力得不到承认,绩效无法显现,这样对部门的发展极其不利;
2.IT系统架构的可能破坏,原有系统遵循了一定的SOP规范及系统逻辑来执行,因为某种局部的调整,导致原有流程的缺陷,既可能造成不负责任作业人员疏漏的借口,同时也可能发展成为另外第二条作业路径趋势,作业的重点发生了根本性的变化,最头痛的还是经营分析快速决策原本通过系统直接产生的模式增加了人为判断的因素,老板快速分析和决策的需求大打折扣;
3.IT项目管理上目标实现问题,原定的时间表里程碑可能迟迟无法兑现,因为IT资源中最重要的人力资源不是随时无限满足的,因此时间表的一再延后,原定项目成果显现也自然落空.
不清楚是否很多的IT部门也遇到同样的困扰,IT部门总是一个成本中心,无法成为管理中心或者利润中心,而再未来激烈的竞争条件下,IT部门如何获胜,如何成为推动企业更新成长的核心力量之一,对我们不能说不是一个考验;同时从个人职业发展的角度,大概也没有人希望永远是这样终端维护的角色. 那么怎样更积极地创造IT人应有的价值,让更多人接纳和愿意利用我们的有效劳动,为企业发展真正贡献力量,针对这个问题希望大家一起讨论,提供更多的好建议 , 同时我也会逐步将自己的想法和实践的成果在这里与大家一起分享
第一次建立博客，开始留下自己的记录，希望这里记录下我们成长历程，生命发展不断积累.
更希望自己不要再懒惰了，在原创中形成属于自己的东西 .
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